跨國零售企業(yè)現(xiàn)在中國都面臨來自電商和本土零售企業(yè)的激烈競爭，法國零售巨頭 家樂福 就是其中之一。這家企業(yè)的高管為扭轉(zhuǎn)局面制定了徹底變革的種種舉措，問題是，這些做法來得及嗎？

　　2015年春節(jié)假期剛過， 家樂福 中國各個大區(qū)的中高管們便被一一召到上海總部。一周之內(nèi)，中國區(qū)總裁唐嘉年在那里見完了 家樂福 中國238家門店的主要管理者。

　　唐嘉年告訴他們，自己打算給 家樂福 來點大變化—他要重組已被沿用了20年的采購和物流配送體系，要開便利店，還要做電商。

　　他的種種改革策略被視為 家樂福 中國的一顆“救心丸”。有些人——包括唐嘉年自己，把這看做是 家樂福 進入中國20年來最大、也是最能夠改變公司不利處境的改革。也有人很悲觀。2014年，這家法國公司在中國市場的銷售收入下降了6.4％，市場份額也屈居第四，落后于高鑫零售、沃爾瑪和華潤萬家。

　　 家樂福 在中國陷入困境已經(jīng)有幾年了。2009年， 家樂福 在內(nèi)地市場的銷售額首次被大潤發(fā)超過，2010年，門店數(shù)量又被沃爾瑪趕上。市場份額則是從2012年開始不斷下降。

　　
　　圖為 家樂福 在不同國家的市場份額

　　中國零售業(yè)深受電子商務(wù)的沖擊，大賣場的發(fā)展?jié)摿Φ葐栴}也困擾著其他零售商，但 家樂福 的窘境更深，這部分是由于它曾是中國零售業(yè)的啟蒙者。

　　1995年進入中國的 家樂福 ，是最早以“合資”形式將“大賣場”這個業(yè)態(tài)引入中國的零售商，也是最早在中國實現(xiàn)農(nóng)超對接的外資零售商。

　　一名員工在知道唐嘉年的改革政策后說道：“現(xiàn)在的操作，就是讓一個要死的人別死得那么快。”

　　1、重塑物流和配送體系，是 家樂福 進行后續(xù)激進改革的基礎(chǔ)

　　在一系列措施中，最引起內(nèi)部動蕩的是將原來的24個城市采購CCU(City Commercial Merchandise Unit)重組為6個采購中心，并在2016年年底前在全國建成6個物流配送中心，徹底終結(jié)之前由供貨商送貨到門店的做法—分散的采購和物流配送模式，恰是 家樂福 迅速贏得市場的核心競爭力。

　　1990年代，法國人施榮樂(Jean Luc Chereau)在 家樂福 中國推行“店長集權(quán)制”。這種模式賦予店長極大的權(quán)力，他們能全權(quán)決定一家門店的選址、采購、配送、調(diào)價和陳列。高度的靈活性，再加上 家樂福 在歐洲積累的老到的大賣場經(jīng)營經(jīng)驗，讓它在短時間內(nèi)迅速擴張，也讓它成為了不少本土追趕者學(xué)習(xí)的對象。“那時候人們一聽到 家樂福 ，就像現(xiàn)在聽到大潤發(fā)一樣。”上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　2006年，另一個法國人羅國偉(Eric Legros)接手 家樂福 中國，后者正處在高速成長期。原有的單店采購模式因不具規(guī)模效應(yīng)，無法帶來強大的議價能力，店長也因權(quán)力太大而滋生腐敗。羅國偉隨即上收店長權(quán)力，以十幾家地理位置相近的門店為一個小區(qū)，在小區(qū)設(shè)立CCU部門，負責(zé)采購、陳列和促銷調(diào)價。這種做法既能照顧到區(qū)域內(nèi)的本地化需求，又能提高采購量而獲得議價能力。在CCU之外，小區(qū)區(qū)長兼管手中十?dāng)?shù)家門店的采購和運營。

　　羅國偉的收權(quán)在一定程度上改善了 家樂福 中國原本粗放的采購體系，卻保留了跑馬圈地時期供應(yīng)商送貨到門店的配送模式。這種模式單方面節(jié)約了 家樂福 的收貨成本，卻讓供應(yīng)商們頗為頭疼。“你可以想想，一個 家樂福 里那么多品類，有很多供應(yīng)商，收貨的時候排隊就得排很長時間。有些時候還得給收貨人點好處，讓位置靠前一點，盡快把貨卸完。”睿御供應(yīng)鏈合伙人虞毅峰聽到過不少 家樂福 供應(yīng)商的抱怨。

　　 家樂福 自己在單店配送中也沒撈到多少好處。由于送貨成本增加，供應(yīng)商們往往將這些成本折算進商品價格中，令這個強調(diào)低價的零售商在與同行的競爭中不具有價格優(yōu)勢。對于一些強勢的供貨商來說，如果某家門店的訂貨數(shù)達不到最低配送規(guī)模，它們甚至?xí)芙^送貨。一位離職的CCU負責(zé)人透露，這種情況導(dǎo)致的缺貨率，有時會影響一家門店的銷售額高達5個點。


　　
　　圖為唐嘉年提出的變革舉措

　　2、 家樂福 曾有機會改變配送網(wǎng)絡(luò)，但它錯過了時機

　　由于沒有健全的配送網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)大潤發(fā)、沃爾瑪們進入三四線城市時， 家樂福 幾乎在原地沒動。直到現(xiàn)在，它的主要門店仍集中在北京、上海、廣州等一二線城市。

　　“ 家樂福 在國內(nèi)的做法非常奇怪，”虞毅峰說道，“對超市和大賣場而言，配送中心是很合理的選擇，它在全球其他國家都有配送中心，但中國卻沒有。”

　　自建倉儲物流的想法并不是沒被考慮過。前文提及的離職CCU負責(zé)人告訴《第一財經(jīng)周刊》，早在2006年時，中國區(qū)已經(jīng)有人提出過在廣州番禹建立配送中心。然而在2008年，由于元老級股東哈雷家族的退出，藍色資本(Blue Capital)及其附屬公司成為了 家樂福 集團的大股東。這個由LVMH集團總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)和美國私募基金柯羅尼資本(colony Capital)組成的投資公司更看重資產(chǎn)的變現(xiàn)和收益。受大股東的影響，在全球零售業(yè)式微的大環(huán)境下， 家樂福 先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克等地市場，以換取股市上的良好表現(xiàn)，建造配送中心的想法也沒了下文。

　　2009年，有人再次提議 家樂福 在上海建立配送中心，最終因投入成本過高被羅國偉否決。

　　從工作履歷看，唐嘉年顯然不像一個只追求漂亮股價和財務(wù)報表的職業(yè)經(jīng)理人。他在1997年加入法國零售集團普美德斯(Promodès)，1999年 家樂福 兼并普美德斯后，他便開始為這個全球第二大零售商工作。2010年時，他被任命為 家樂福 集團執(zhí)行委員會董事，負責(zé)海外新興市場發(fā)展。一篇路透社的報道透露，在藍色資本力圖通過分拆 家樂福 巴西業(yè)務(wù)而提振股價時，唐嘉年便曾提出反對。一些國外的投行分析師會用“零售人”將他和受藍色資本影響的“財務(wù)人”分開。

　　“零售人”唐嘉年目前的舉措都在其前任和大股東的計劃之外。一名負責(zé)采購的 家樂福 員工感受到了唐嘉年相較于前任的不同：“以前的CEO保守一點，他來了之后把這個(重組配送體系)付諸實踐了，他相對于前一個是比較Open的。”

　　3、改造 家樂福 原有的采購配送體系，會面臨公司內(nèi)部的阻力

　　一家咨詢公司的前員工告訴《第一財經(jīng)周刊》，2013年時， 家樂福 開始同他的前東家接洽，希望后者幫它梳理建立配送中心和物流網(wǎng)絡(luò)的流程，并搭建信息系統(tǒng)。這佐證了唐嘉年的公開說法—公司從兩年前便開始籌劃設(shè)立配送中心。

　　過去兩年來，自已有配送中心系統(tǒng)的 家樂福 歐洲和中國臺灣地區(qū)的物流專家，在中國組建團隊，逐一敲定是否重組配送體系、如何搭建IT系統(tǒng)、如何選址、搭建倉儲、尋找物流配送伙伴，以及選擇哪些供應(yīng)商等問題。最終， 家樂福 在華業(yè)務(wù)分為華東、華南、華西、華北、華中和東北6個區(qū)域，配送中心分別設(shè)在昆山、廣州、成都、北京、天津、武漢和沈陽，每個配送中心覆蓋30至60家門店不等。

　　去年6月， 家樂福 華東地區(qū)的昆山配送中心首先投入運營。不同于競爭對手在中國用長達數(shù)年時間逐步建立物流配送體系的做法， 家樂福 計劃在2016年年底前一舉完成這次重組。

　　“這個速度非?？欤疤崾俏覀儚膬赡昵熬烷_始做準(zhǔn)備。”唐嘉年邊說邊翻出了一摞彩色A4紙文件，里面密密麻麻的表格上，羅列著這次重組的區(qū)域劃分變化、新的職務(wù)、員工職責(zé)調(diào)整等數(shù)據(jù)。

　　一個計劃調(diào)整的力度和遇到的難度成正比。相比于先行一步的零售商， 家樂福 后建物流的成本已經(jīng)太高。一位 家樂福 員工告訴《第一財經(jīng)周刊》，公司內(nèi)部曾私下估算，如今建一個配送中心的成本至少2億元，這意味著 家樂福 要為它的6個中心耗費至少10幾億元的資金。

　　此外，配送中心的高效運轉(zhuǎn)，只有在一個區(qū)域內(nèi)集中大量門店，形成規(guī)模效應(yīng)才能實現(xiàn)。同樣自建物流的大潤發(fā)在華東地區(qū)有130家門店，即使是 家樂福 輻射門店最多的昆山配送中心，其服務(wù)的門店數(shù)量也只有60家。一位 家樂福 的店長表示，昆山配送中心并沒有達到高管們的期待狀態(tài)：“目前還做得不是很好，成本、效率都不理想。”

　　這個籌劃了兩年的“大手術(shù)”在 家樂福 中國內(nèi)部也可能招致阻力。上述店長告訴《第一財經(jīng)周刊》，中國區(qū)高層已經(jīng)四五年沒有發(fā)生過大的變動，穩(wěn)定狀態(tài)催生了不少小團體，一旦改革觸及到這些團體的利益，很可能會拖累改革執(zhí)行的進度和效果。

　　原先采購體系的利益就極可能受到影響。為了配合物流配送中心的運營，唐嘉年將原本分散在全國各地的24個城市CCU重組為6個采購中心。這些CCU同施榮樂時代的店長一樣，握有采購、陳列、促銷大權(quán)，從而可能在和供應(yīng)商的談判中獲取灰色收入。

　　不僅如此，唐嘉年也計劃將各區(qū)域的采購和運營職責(zé)分離。重組后，原本兼顧10至12家門店運營和采購的小區(qū)長將只負責(zé)運營。表面上看，給小區(qū)長減負會讓他們有更多時間巡視門店、改善購物體驗。但他們同CCU員工一樣，一部分權(quán)力和可能的灰色收入將不復(fù)存在。

　　這很容易讓人聯(lián)想到 家樂福 在2008至2010年時的店長離職潮。在羅國偉收權(quán)后的采購體系中，店長權(quán)力變小，再加上當(dāng)時 家樂福 的薪資待遇和激勵機制已不及本土對手，而后者又正在迅速擴張急需用人，不少店長便跳槽離開，以“尋求更好的發(fā)展機會”。彼時中層人才的流失，也一度讓 家樂福 在與競爭者的較量中力不從心。“它這樣做肯定會有陣痛，”睿雍(上海)企業(yè)投資管理有限公司執(zhí)行總裁吳子恒說道，“可能會進入一個兩三年的調(diào)整期，人員會流失，士氣也會受到影響。”

　　4、即便進入三四線城市， 家樂福 目前要面臨同“大潤發(fā)”、“永輝”們的競爭

　　不過，對于一心推行改革的唐嘉年而言，只有完成這次重組，才能推行之后的其他改革，比如將大賣場業(yè)態(tài)持續(xù)推進到市場還未完全飽和的三四線城市。

　　這個法國人2012年剛來到中國時，就認識到 家樂福 應(yīng)該盡快進入三四線城市：“在中國的中部和西部，隨著城鎮(zhèn)化進程的加快，很多原來的小城市會發(fā)展得越來越大，我們覺得大賣場未來在中國仍然有機會。”唐嘉年認為，相比于法國、西班牙等大賣場發(fā)展尚佳的歐洲市場，以中國人口計算，這個業(yè)態(tài)的密度遠遠不夠。

　　


　　圖為國際零售企業(yè)和本土零售企業(yè)在不同級別城市市場份額的對比

　　然而，他忽視了中國消費者和歐洲消費者有著不同的消費習(xí)慣和購買力。此外，不同于 家樂福 在歐洲市場的獨大，在唐嘉年看來仍有希望的中國三四線城市，已經(jīng)擠滿了大潤發(fā)、永輝等本土零售商。 家樂福 的入場的確晚了些，何況它的本土競爭者，那些它曾經(jīng)的“學(xué)生”，更懂得如何吸引住新興市場的居民們。

　　在用英語談完對中國三四線城市城鎮(zhèn)化的期待后，唐嘉年立刻向身邊的工作人員問道該如何用中文表達“城鎮(zhèn)化”，并在“鄉(xiāng)鎮(zhèn)化”和“城市化”中反復(fù)琢磨了好幾遍。一位接近唐嘉年的員工告訴《第一財經(jīng)周刊》，在 家樂福 中國的其他法籍高管中，鮮少有人像唐嘉年一樣勤奮學(xué)習(xí)中文。當(dāng)員工們早上9時進入辦公室時，唐嘉年往往已在會議上，晚上七八時還不下班也是常有的事。

　　5、單純引入歐洲的便利店式也存在挑戰(zhàn)，因為中國一二線城市消費者變化太快

　　面對市場飽和的一二線城市，唐嘉年意識到消費者們的需求變化太快：“我們在考慮是否需要其他業(yè)態(tài)，以期待未來的發(fā)展。”

　　2014年11月， 家樂福 的第一家社區(qū)店“ 家樂福 Easy”在上海試營業(yè)。不同于以7-ELEVEN、全家為代表的日式便利店開在臨街、主要方便都市人應(yīng)急式的購物，“ 家樂福 Easy”被定義為鄰家業(yè)態(tài)。它開在居民集中的小區(qū)里，讓顧客能夠有計劃地購物。

　　第一家“ 家樂福 Easy”就像一個只有三四百平方米的小型 家樂福 ，一個糅合了便利店和傳統(tǒng)社區(qū)超市的小型雜貨鋪，里面既有關(guān)東煮和就餐臺，也有柴米油鹽、鍋碗瓢盆、取款機和無線Wi-Fi。在唐嘉年看來， 家樂福 的品牌效應(yīng)，店面設(shè)計的時尚感，以及更全的商品品類，能成為它與社區(qū)超市競爭的籌碼。

　　在法國，與“ 家樂福 Easy”模式相近的Carrefour Express已開出了4000多家店，在2014年銷售同比增長了6.1％，成為其發(fā)展最快的業(yè)態(tài)。同配送中心一樣，唐嘉年請來富有法國經(jīng)驗的專家，和了解本土市場的中國人一起，組成完全獨立于大賣場業(yè)態(tài)的團隊，為“ 家樂福 Easy”默默準(zhǔn)備了兩年。

　　其間，這個團隊測試了“ 家樂福 Easy”適合的店面大小、商品品類、品牌、IT、物流和Logo呈現(xiàn)形式。為了讓新業(yè)態(tài)更貼近年輕人，在門店色調(diào)上，他們先后否決了太冷的藍色、太暗的棕色和巧克力色、被中國人看來不太吉利的綠色，最終選擇了被認為正值潮流、有活力的橙色。

　　 家樂福 打算讓“Easy”在未來賣生鮮—一個因為損耗率極高而在小型店鋪中很難管理的品類。“我們正在測試應(yīng)該在店里放多少生鮮，是要蔬果多一點，還是要肉和魚多一點。”唐嘉年說道，他認為社區(qū)商業(yè)一定會在中國有發(fā)展前景，并希望公司未來能在上海這樣的大城市里開出更多“Easy”。

　　但在中國市場，無論7-ELEVEN或全家，還是華潤Vango或世紀(jì)聯(lián)華，沒有一個入場者能成為驕傲的贏家。在尚益企業(yè)管理咨詢的胡春才看來，在更成熟的零售市場，社區(qū)店的成功依靠的是強大的商品開發(fā)能力，比如日本7-ELEVEN的自有品牌商品銷售額便占到了總商品銷售額的近60％。只有社區(qū)店形成規(guī)模效應(yīng)，才能攤薄它的商品開發(fā)和物流成本。這意味著Easy之路并不Easy。
　　
　　圖為五大零售商在華市場份額和單次消費金額對比

　　6、唐嘉年現(xiàn)甚至希望 家樂福 能夠在中國推出電商

　　法國人還計劃讓 家樂福 在兩個月內(nèi)推出電商。在前期準(zhǔn)備中， 家樂福 發(fā)現(xiàn)消費者們會網(wǎng)購很多食品，而食品雜貨恰恰是毛利率最低的產(chǎn)品，配送效率變成了它亟需解決的事。

　　“最重要的是配送，電商是一個(關(guān)乎)物流的事。消費者能看到的信息其實是最簡單的，”唐嘉年拿出自己的手機，指著上面的屏幕。“就像這個手機，手機屏上的東西是最簡單的，難的在屏幕下面。”

　　在 家樂福 的“屏幕下面”，它計劃以門店為依托，由就近的門店將貨品送到消費者手中，而非再單獨為電商業(yè)務(wù)建立倉儲物流系統(tǒng)。這也是唐嘉年要極力改革公司目前在中國效率不佳的配送體系的原因之一。

　　“比如太原的客人想買商品，我在太原有門店，利用現(xiàn)有門店配送成本會較低。如果沒有店，我要從一個配送中心送到另一個配送中心……這個成本會非常高。(沒有門店的)其他人怎么做配送?它們到底要怎么盈利？”

　　在法國人看來，如今一些電商在配送費上不計成本的做法顯然不合理。“我們看一看吧，看看這能持續(xù)多久。”他說道。

　　然而不容忽視的是，正是這些不合理的策略，使對手們搶占先機，也重塑了電商戰(zhàn)場的游戲規(guī)則。

　　在采訪過程中，唐嘉年提到了一個關(guān)于持續(xù)的故事—在歐洲市場，30年前人們認為大賣場是最棒的業(yè)態(tài)，可以把包括社區(qū)店在內(nèi)的其他業(yè)態(tài)都殺死;2005年時，電商開始在歐洲出現(xiàn)，大家又說電商會把實體零售都殺死;如今的歐洲市場，則并存著大賣場、超市、便利店、電商等各種不同的業(yè)態(tài)。

　　在中國，大賣場這一業(yè)態(tài)的前景被質(zhì)疑，唐嘉年顯然不像是隨口提起這個“零售30年”的故事：“每個業(yè)態(tài)都有自己對顧客的使命，只要持續(xù)去創(chuàng)新，任何一個業(yè)態(tài)都有其發(fā)展空間。”的確，這是一種更多元的看法， 家樂福 也的確已經(jīng)開始了它的創(chuàng)新—只是無論哪一步的創(chuàng)新，前面都已經(jīng)站好了對手。

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本文來源： 家樂福入華20年來最大改革，改了什么？