沒有找到可以持續(xù)的盈利模式，這是所有生鮮平臺面臨的共同問題。
當“互聯(lián)網(wǎng)+”的風口一派紅火的時候，傳統(tǒng)生鮮的跑馬圈地也在極速前進中。上周，國內(nèi)水果專營企業(yè)百果園對外宣布，獲得天圖資本領(lǐng)投的4億元A輪融資，這是水果零售行業(yè)迄今為止獲得的最大一筆投資。
水果是 生鮮電商 領(lǐng)域比較有標志性的一個品類，像百果園這種傳統(tǒng)線下水果零售企業(yè)一直在嘗試對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)模式的探索，而以本來生活、天天果園等為首的純線上模式經(jīng)營的 生鮮電商 也在不斷打破傳統(tǒng)線下零售的高墻，意圖在激烈的市場爭奪中占據(jù)有利地位。
市場競爭很激烈，資本的造勢從未停歇。然而，在看似高頻的購買以及巨量的市場空間背后， 生鮮電商 的發(fā)展至今仍舉步維艱。消費者購買習慣和品質(zhì)追求的逐步升級并未對建立健康的商業(yè)模式帶來轉(zhuǎn)機。中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，截至今年3月底中國4000多家 生鮮電商 企業(yè)中只有40多家實現(xiàn)盈利，收支達到平衡的企業(yè)約占4%，大部分 生鮮電商 或者巨額虧損，或者暫處虧損狀態(tài)。
沒有找到可以持續(xù)的盈利模式，這是所有生鮮平臺面臨的共同問題。在筆者看來，他們不得不踏過的坎主要包括三個方面。
首先，規(guī)模化的銷售能力與快速的清倉能力將成為下一階段的競爭重點。 生鮮電商 不比3C或者服裝產(chǎn)品，屬于高損耗以及保質(zhì)期有限的品類，一旦周轉(zhuǎn)率低就會造成大量的庫存，最終只能被扔掉，對運營效率具有很高要求。
阿里巴巴集團零售事業(yè)群總裁張建鋒在接受筆者采訪時曾經(jīng)透露過一點，“無規(guī)模不經(jīng)濟”，當年天貓在賣美國車厘子時，其他平臺一般沒法操作，做云南松茸時，天貓一次性就能賣出100多噸。
降低損耗和提高利潤在 生鮮電商 的運營中密不可分。控制不好損耗，就做不好 生鮮電商 。未來，一方面是阿里、京東、蘇寧等企業(yè)依靠現(xiàn)有的用戶規(guī)模進入生鮮領(lǐng)域，從“單品”、“大量”兩個緯度進行突破；另一方面則是垂直 生鮮電商 通過以銷定采的C2B模式，不斷深入上游產(chǎn)業(yè)鏈，努力將傳統(tǒng)B2C模式下15%的損耗率降低到5%以下。
總之，如果互聯(lián)網(wǎng)思維不能降低損耗，那也不過“然并卵”。
其次，尋找機會打破低客單價，以多元化經(jīng)營持續(xù)提高購買率。即使不和3C電商相比，和服裝類比，生鮮也屬于客單價較低的品類。也正因此 生鮮電商 界有個共識，只做高端和進口，不然做低端再怎么便宜也無法低過門口的菜市場。但人們往往忽略了一點，高客單價和高頻購買很容易背道而馳，因此 生鮮電商 不間斷地要靠打折促銷賠本吆喝的方式來維持熱度。
要回避這個矛盾，目前市面上有跡可循的做法只有一個——— 就是建立一站式的購買平臺，增加品類的多樣性，甚至從原生態(tài)的生鮮擴充至半成品的食材配送，以提高用戶粘性，建立持續(xù)性的購買行為。
最后一點，中國電商瘋狂追求的生死時速，卻沒有配套得上的冷鏈物流體系。根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的估計，目前我國冷鏈運輸?shù)膽?yīng)用率只有19%，在針對C端的運輸上仍然處于待培育的階段，這就增加了利用社會化物流配送的難度。物流成本降不下來，冷鏈物流的費用占據(jù)了 生鮮電商 運營成本的四成，用戶體驗也并不好，即便是以物流橫掃電商圈的京東都沒能逃過六六的質(zhì)問。而另一邊，自建冷鏈的成本又非常高，沒有多少 生鮮電商 能承擔得起，不現(xiàn)實。
總之，這是個看起來非常美好的行業(yè)——— 根據(jù)申銀萬國的預測，2015、2016年 生鮮電商 的增速將分別達到100%以及75%。然而，道路仍不清晰，還有一段長長的苦盡甘來的過程。
當“互聯(lián)網(wǎng)+”的風口一派紅火的時候，傳統(tǒng)生鮮的跑馬圈地也在極速前進中。上周，國內(nèi)水果專營企業(yè)百果園對外宣布，獲得天圖資本領(lǐng)投的4億元A輪融資，這是水果零售行業(yè)迄今為止獲得的最大一筆投資。
水果是 生鮮電商 領(lǐng)域比較有標志性的一個品類，像百果園這種傳統(tǒng)線下水果零售企業(yè)一直在嘗試對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)模式的探索，而以本來生活、天天果園等為首的純線上模式經(jīng)營的 生鮮電商 也在不斷打破傳統(tǒng)線下零售的高墻，意圖在激烈的市場爭奪中占據(jù)有利地位。
市場競爭很激烈，資本的造勢從未停歇。然而，在看似高頻的購買以及巨量的市場空間背后， 生鮮電商 的發(fā)展至今仍舉步維艱。消費者購買習慣和品質(zhì)追求的逐步升級并未對建立健康的商業(yè)模式帶來轉(zhuǎn)機。中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，截至今年3月底中國4000多家 生鮮電商 企業(yè)中只有40多家實現(xiàn)盈利，收支達到平衡的企業(yè)約占4%，大部分 生鮮電商 或者巨額虧損，或者暫處虧損狀態(tài)。
沒有找到可以持續(xù)的盈利模式，這是所有生鮮平臺面臨的共同問題。在筆者看來，他們不得不踏過的坎主要包括三個方面。
首先，規(guī)模化的銷售能力與快速的清倉能力將成為下一階段的競爭重點。 生鮮電商 不比3C或者服裝產(chǎn)品，屬于高損耗以及保質(zhì)期有限的品類，一旦周轉(zhuǎn)率低就會造成大量的庫存，最終只能被扔掉，對運營效率具有很高要求。
阿里巴巴集團零售事業(yè)群總裁張建鋒在接受筆者采訪時曾經(jīng)透露過一點，“無規(guī)模不經(jīng)濟”，當年天貓在賣美國車厘子時，其他平臺一般沒法操作，做云南松茸時，天貓一次性就能賣出100多噸。
降低損耗和提高利潤在 生鮮電商 的運營中密不可分。控制不好損耗，就做不好 生鮮電商 。未來，一方面是阿里、京東、蘇寧等企業(yè)依靠現(xiàn)有的用戶規(guī)模進入生鮮領(lǐng)域，從“單品”、“大量”兩個緯度進行突破；另一方面則是垂直 生鮮電商 通過以銷定采的C2B模式，不斷深入上游產(chǎn)業(yè)鏈，努力將傳統(tǒng)B2C模式下15%的損耗率降低到5%以下。
總之，如果互聯(lián)網(wǎng)思維不能降低損耗，那也不過“然并卵”。
其次，尋找機會打破低客單價，以多元化經(jīng)營持續(xù)提高購買率。即使不和3C電商相比，和服裝類比，生鮮也屬于客單價較低的品類。也正因此 生鮮電商 界有個共識，只做高端和進口，不然做低端再怎么便宜也無法低過門口的菜市場。但人們往往忽略了一點，高客單價和高頻購買很容易背道而馳，因此 生鮮電商 不間斷地要靠打折促銷賠本吆喝的方式來維持熱度。
要回避這個矛盾，目前市面上有跡可循的做法只有一個——— 就是建立一站式的購買平臺，增加品類的多樣性，甚至從原生態(tài)的生鮮擴充至半成品的食材配送，以提高用戶粘性，建立持續(xù)性的購買行為。
最后一點，中國電商瘋狂追求的生死時速，卻沒有配套得上的冷鏈物流體系。根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的估計，目前我國冷鏈運輸?shù)膽?yīng)用率只有19%，在針對C端的運輸上仍然處于待培育的階段，這就增加了利用社會化物流配送的難度。物流成本降不下來，冷鏈物流的費用占據(jù)了 生鮮電商 運營成本的四成，用戶體驗也并不好，即便是以物流橫掃電商圈的京東都沒能逃過六六的質(zhì)問。而另一邊，自建冷鏈的成本又非常高，沒有多少 生鮮電商 能承擔得起，不現(xiàn)實。
總之，這是個看起來非常美好的行業(yè)——— 根據(jù)申銀萬國的預測，2015、2016年 生鮮電商 的增速將分別達到100%以及75%。然而，道路仍不清晰，還有一段長長的苦盡甘來的過程。
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