人物背景
麥倉弘 ，一位57歲的日本老者，在零售業(yè)里摸爬滾打了35年。
與記者采訪其他老總略有不同， 麥倉弘 會把各式各樣的統(tǒng)計圖表和計劃書拿出來向記者作詳細的解說。
因此與其說是采訪，還不如說是在聽課,他也確實對零售業(yè)有著深刻的理解。
記者：您來中國多久了?能否就您這幾年在中國的親身經(jīng)歷，將中國與日本的零售業(yè)做一個比較？
麥倉弘 ：1997年3月份我來到中國，首先到成都工作，2001年3月份又來到北京，算下來已經(jīng)有7年了。在這7年里，我親身經(jīng)歷了中國零售業(yè)的快速發(fā)展，不可否認，我也對中國和日本的零售業(yè)現(xiàn)狀做過多次比較。 僅就目前中國零售業(yè)的現(xiàn)狀而言，我認為與日本的零售業(yè)仍然存在近30年的差距。中國和日本的零售業(yè)最大的不同是：日本零售業(yè)已經(jīng)進入了成熟期，而中國零售業(yè)卻仍然處在走向成熟的階段。中國零售業(yè)還存在著管理技術(shù)水平和營銷模式等諸多方面的不足。
伊藤洋華堂是首批獲得中國政府批準進入中國零售業(yè)的兩家外資企業(yè)之一。進入伊始，政府就要求我們建立一個適合中等收入階層消費的購物場所，把日本先進的零售業(yè)管理技術(shù)成功地引入中國。基于這一背景，伊藤洋華堂從進入中國的那一刻開始就定下了目標，建立中國人自己管理的華堂商場，推動中國零售業(yè)的發(fā)展。
記者：華堂在中國的開店速度并不快，這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定的還是在擴張中遇到了什么阻力？
麥倉弘 ：可以肯定的說，華堂在中國的發(fā)展沒有遇到什么阻力，華堂始終是按照公司集中開店的戰(zhàn)略進行擴張。目前華堂商場在北京總計有3家門店，到今年年底華堂還將在北京開出兩家分店，目前選址工作已經(jīng)基本完成，分別是西直門和大興。此外，我們還在不斷地就選址工作進行談判，爭取能夠使預定的開店數(shù)字有所增長。 要說華堂商場為什么開店速度有些慢，我想可能是由華堂的經(jīng)營風格造成的。與追求規(guī)模效應相比，華堂更希望每開一家店都取得顧客的信賴從而獲得成功，這就需要我們在開店前作大量而又細致的工作。
記者：到過華堂購物的消費者，對華堂商場都有非常好的口碑，您覺得華堂商場能夠取得消費者如此信任的關(guān)鍵在哪?從營銷模式來看，華堂商場與其他企業(yè)相比有何不同？
麥倉弘 ：華堂商場與百貨店、購物中心等業(yè)態(tài)有所不同,屬于大型綜合超市（GMS），在華堂商場可以買到有關(guān)衣食住行的任何東西，但是在商品分類上華堂商場也有主次之分，比如說服裝就占到43%。這種模式絕對不是從日本照搬過來的，是在體現(xiàn)適合中國國情特點的基礎上建立起來的。
華堂之所以能贏得消費者的信任，主要有兩點：一是華堂一貫堅持的“顧客至上”原則，我隨時都會告訴我們的員工，華堂的生存來自顧客，你們的薪水來自顧客，所以你們要傾聽顧客心聲。我要求員工們一定要關(guān)注需求，不能單純地認為商品便宜就能滿足顧客。二是對每一家店的商品組織，華堂都會做大量的調(diào)查，從而更加科學地進行商品組織工作。華堂在北京的3家店風格各不相同，就是由于三個地區(qū)所存在的顧客群體差異造成的。我們會對每個門店進行900多人的詳細市場調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括周邊群眾的收入、年齡結(jié)構(gòu)、交通方式、消費能力、購物感受等多項內(nèi)容，這種調(diào)查是非常系統(tǒng)化的，詳細到每家店每天的每個時段，此外，我還專門就天氣情況繪制了一張圖表，這樣就可以每天根據(jù)天氣變化來判斷該推出什么樣的衣服。
華堂商場一年只搞兩次返券，這可能有別于其他常年進行各種返券活動的商場，我個人并不喜歡一些表面上很劃算的返券行為，他們只不過是先抬高物價再返券而已，這實際上是對顧客的一種欺騙。
從營銷模式上來看，華堂商場追求的是更加人性化的東西，在情人節(jié)、三八婦女節(jié)、母親節(jié)等各種節(jié)日舉行讓利活動和服裝秀等演出。我們在組織各種活動的時候有一個前提，就是要先了解顧客的需求。
記者：華堂商場豐臺店的李綱店長是華堂商場第一位“本土店長”，這是否意味著華堂商場本土化進程的一部分？
麥倉弘 ：可以這樣理解。我在中國做生意，一心只走一條路，建立一個中國人自己管理的商場。華堂商場的日方管理人員只有11人，但相對而言本土化步調(diào)還是有些謹慎。
李綱店長是中國人管理華堂商場的開始，下一步的4、5號店我們還會考慮啟用更多的本土人才做管理工作，此外我們還會啟用一批部長，像我們即將調(diào)整的商品部部長和現(xiàn)在的衣料部部長都是中國人。這方面的人才我們主要通過兩條途徑解決：一方面自己培養(yǎng)，另一方面通過社會招聘。
記者：這兩年關(guān)于工商關(guān)系緊張的新聞一直未斷，一些外資商企也被列其中，但始終聽不到任何華堂與供應商關(guān)系不好的消息，您能介紹一下華堂商場是怎樣處理工商關(guān)系的嗎？你們的進店費怎么收?
麥倉弘 ：華堂商場的企業(yè)文化有三大特點：一，忠實于我們的顧客；二，忠實于我們的客戶（即廠家）；三，忠實于我們的員工，這足可以看出我們對供應商的重視程度。與廠家合作這么長時間了，華堂商場從未拖延過賬期，這使我們在供應商中間獲得了非常高的誠信形象。我認為與供應商的合作是雙方的，你信守承諾尊重他，他也就會不遺余力地支持你。由于賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，從表面上來看，商業(yè)企業(yè)似乎占據(jù)強勢地位，但大家要堅信一點，任何一個商業(yè)企業(yè)是離不開廠家的。
作為商業(yè)企業(yè)，會有場地維護、印刷DM海報以及各種促銷活動等很大的開支，因此確實需要收取一定的費用，關(guān)鍵是額度一定要合理。華堂商場不但進場費用很低，而且全年的各種促銷印刷品是不收費的，因此大家都非常喜歡我們。
記者：我們一直在談華堂商場的優(yōu)勢，您能不能說一說華堂商場所面臨的問題？
麥倉弘 ：華堂商場現(xiàn)在確實存在幾點不足。在我們面前擺著一個最大的課題就是培養(yǎng)人才，這也是我們亟待解決的問題，人才問題直接制約了我們的開店速度。對此，我們制定了一個干部培訓計劃，這個計劃包括了主管、經(jīng)理和部長等各個層面的管理人員，我們決心用今、明兩年的時間著重解決人才問題。
另外還有一個讓我非常傷腦筋的事，就是進貨渠道的拓展，這取決于信息收集。現(xiàn)在是信息時代，我們不可能與新技術(shù)脫離，但我卻不能快速獲知哪里的商品更質(zhì)優(yōu)價廉。對消費者也是一樣，即使我們做了很多各種各樣的市場調(diào)查，但我仍然覺得信息不暢，難以更深入地了解消費者的心理。
麥倉弘 ，一位57歲的日本老者，在零售業(yè)里摸爬滾打了35年。
與記者采訪其他老總略有不同， 麥倉弘 會把各式各樣的統(tǒng)計圖表和計劃書拿出來向記者作詳細的解說。
因此與其說是采訪，還不如說是在聽課,他也確實對零售業(yè)有著深刻的理解。
記者：您來中國多久了?能否就您這幾年在中國的親身經(jīng)歷，將中國與日本的零售業(yè)做一個比較？
麥倉弘 ：1997年3月份我來到中國，首先到成都工作，2001年3月份又來到北京，算下來已經(jīng)有7年了。在這7年里，我親身經(jīng)歷了中國零售業(yè)的快速發(fā)展，不可否認，我也對中國和日本的零售業(yè)現(xiàn)狀做過多次比較。 僅就目前中國零售業(yè)的現(xiàn)狀而言，我認為與日本的零售業(yè)仍然存在近30年的差距。中國和日本的零售業(yè)最大的不同是：日本零售業(yè)已經(jīng)進入了成熟期，而中國零售業(yè)卻仍然處在走向成熟的階段。中國零售業(yè)還存在著管理技術(shù)水平和營銷模式等諸多方面的不足。
伊藤洋華堂是首批獲得中國政府批準進入中國零售業(yè)的兩家外資企業(yè)之一。進入伊始，政府就要求我們建立一個適合中等收入階層消費的購物場所，把日本先進的零售業(yè)管理技術(shù)成功地引入中國。基于這一背景，伊藤洋華堂從進入中國的那一刻開始就定下了目標，建立中國人自己管理的華堂商場，推動中國零售業(yè)的發(fā)展。
記者：華堂在中國的開店速度并不快，這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定的還是在擴張中遇到了什么阻力？
麥倉弘 ：可以肯定的說，華堂在中國的發(fā)展沒有遇到什么阻力，華堂始終是按照公司集中開店的戰(zhàn)略進行擴張。目前華堂商場在北京總計有3家門店，到今年年底華堂還將在北京開出兩家分店，目前選址工作已經(jīng)基本完成，分別是西直門和大興。此外，我們還在不斷地就選址工作進行談判，爭取能夠使預定的開店數(shù)字有所增長。 要說華堂商場為什么開店速度有些慢，我想可能是由華堂的經(jīng)營風格造成的。與追求規(guī)模效應相比，華堂更希望每開一家店都取得顧客的信賴從而獲得成功，這就需要我們在開店前作大量而又細致的工作。
記者：到過華堂購物的消費者，對華堂商場都有非常好的口碑，您覺得華堂商場能夠取得消費者如此信任的關(guān)鍵在哪?從營銷模式來看，華堂商場與其他企業(yè)相比有何不同？
麥倉弘 ：華堂商場與百貨店、購物中心等業(yè)態(tài)有所不同,屬于大型綜合超市（GMS），在華堂商場可以買到有關(guān)衣食住行的任何東西，但是在商品分類上華堂商場也有主次之分，比如說服裝就占到43%。這種模式絕對不是從日本照搬過來的，是在體現(xiàn)適合中國國情特點的基礎上建立起來的。
華堂之所以能贏得消費者的信任，主要有兩點：一是華堂一貫堅持的“顧客至上”原則，我隨時都會告訴我們的員工，華堂的生存來自顧客，你們的薪水來自顧客，所以你們要傾聽顧客心聲。我要求員工們一定要關(guān)注需求，不能單純地認為商品便宜就能滿足顧客。二是對每一家店的商品組織，華堂都會做大量的調(diào)查，從而更加科學地進行商品組織工作。華堂在北京的3家店風格各不相同，就是由于三個地區(qū)所存在的顧客群體差異造成的。我們會對每個門店進行900多人的詳細市場調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括周邊群眾的收入、年齡結(jié)構(gòu)、交通方式、消費能力、購物感受等多項內(nèi)容，這種調(diào)查是非常系統(tǒng)化的，詳細到每家店每天的每個時段，此外，我還專門就天氣情況繪制了一張圖表，這樣就可以每天根據(jù)天氣變化來判斷該推出什么樣的衣服。
華堂商場一年只搞兩次返券，這可能有別于其他常年進行各種返券活動的商場，我個人并不喜歡一些表面上很劃算的返券行為，他們只不過是先抬高物價再返券而已，這實際上是對顧客的一種欺騙。
從營銷模式上來看，華堂商場追求的是更加人性化的東西，在情人節(jié)、三八婦女節(jié)、母親節(jié)等各種節(jié)日舉行讓利活動和服裝秀等演出。我們在組織各種活動的時候有一個前提，就是要先了解顧客的需求。
記者：華堂商場豐臺店的李綱店長是華堂商場第一位“本土店長”，這是否意味著華堂商場本土化進程的一部分？
麥倉弘 ：可以這樣理解。我在中國做生意，一心只走一條路，建立一個中國人自己管理的商場。華堂商場的日方管理人員只有11人，但相對而言本土化步調(diào)還是有些謹慎。
李綱店長是中國人管理華堂商場的開始，下一步的4、5號店我們還會考慮啟用更多的本土人才做管理工作，此外我們還會啟用一批部長，像我們即將調(diào)整的商品部部長和現(xiàn)在的衣料部部長都是中國人。這方面的人才我們主要通過兩條途徑解決：一方面自己培養(yǎng)，另一方面通過社會招聘。
記者：這兩年關(guān)于工商關(guān)系緊張的新聞一直未斷，一些外資商企也被列其中，但始終聽不到任何華堂與供應商關(guān)系不好的消息，您能介紹一下華堂商場是怎樣處理工商關(guān)系的嗎？你們的進店費怎么收?
麥倉弘 ：華堂商場的企業(yè)文化有三大特點：一，忠實于我們的顧客；二，忠實于我們的客戶（即廠家）；三，忠實于我們的員工，這足可以看出我們對供應商的重視程度。與廠家合作這么長時間了，華堂商場從未拖延過賬期，這使我們在供應商中間獲得了非常高的誠信形象。我認為與供應商的合作是雙方的，你信守承諾尊重他，他也就會不遺余力地支持你。由于賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，從表面上來看，商業(yè)企業(yè)似乎占據(jù)強勢地位，但大家要堅信一點，任何一個商業(yè)企業(yè)是離不開廠家的。
作為商業(yè)企業(yè)，會有場地維護、印刷DM海報以及各種促銷活動等很大的開支，因此確實需要收取一定的費用，關(guān)鍵是額度一定要合理。華堂商場不但進場費用很低，而且全年的各種促銷印刷品是不收費的，因此大家都非常喜歡我們。
記者：我們一直在談華堂商場的優(yōu)勢，您能不能說一說華堂商場所面臨的問題？
麥倉弘 ：華堂商場現(xiàn)在確實存在幾點不足。在我們面前擺著一個最大的課題就是培養(yǎng)人才，這也是我們亟待解決的問題，人才問題直接制約了我們的開店速度。對此，我們制定了一個干部培訓計劃，這個計劃包括了主管、經(jīng)理和部長等各個層面的管理人員，我們決心用今、明兩年的時間著重解決人才問題。
另外還有一個讓我非常傷腦筋的事，就是進貨渠道的拓展，這取決于信息收集。現(xiàn)在是信息時代，我們不可能與新技術(shù)脫離，但我卻不能快速獲知哪里的商品更質(zhì)優(yōu)價廉。對消費者也是一樣，即使我們做了很多各種各樣的市場調(diào)查，但我仍然覺得信息不暢，難以更深入地了解消費者的心理。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務權(quán)威性網(wǎng)站。
本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 伊藤洋華堂超市總經(jīng)理麥倉弘訪談
