現(xiàn)在的沈陽樂購已經(jīng)不是“樂購”，準確地說，應該是“ 華潤萬家 ”，只是沒換牌匾而已。樂購超市變身 華潤萬家 ，這是沈陽商超零售業(yè)界的一件大事，對于這個城市的市民而言，也是一件意義非凡的大事。
據(jù)記者了解， 華潤萬家 收購樂購中國已經(jīng)近2年了。 華潤萬家 是華潤集團控股的國有企業(yè)，而樂購中國是純外資企業(yè)，兩個企業(yè)具有不同企業(yè)文化、管理系統(tǒng)，這種融合會給企業(yè)帶來什么樣的變化呢？對此，無論是原遼寧樂購的工作人員還是 華潤萬家 方面的人士都沒有公開透露過任何消息。近日，記者了解到遼寧樂購已平穩(wěn)完成組織融合，光榮地成為“ 華潤萬家 ”一員！
融合：三招完成平穩(wěn)過渡
2014年5月， 華潤萬家 和樂購正式簽署合資協(xié)議。由于兩個企業(yè)具有不同的企業(yè)文化和管理系統(tǒng)，如何實現(xiàn)管理融合平穩(wěn)過渡？ 華潤萬家 東北區(qū)負責人告訴記者：“關注好每一位員工，照顧好每一位員工，是我們開展融合工作的宗旨。
我們主要從三個方面做好員工工作：
第一是公開透明，讓每一個員工了解到企業(yè)即將到來的變化，新公司不會讓任何一位合格的員工因為融合丟失工作；
第二是人崗匹配，對員工能力進行測評，并根據(jù)員工的能力和潛力進行任命；
第三是員工本地化，以本地員工為公司人員的主要構成，本土員工更了解當?shù)厥袌鲂枨蠛拖M者習慣。”
據(jù)介紹，在沈陽區(qū)融合過程中， 華潤萬家 2天內(nèi)面談了樂購系統(tǒng)100多名員工，其中留任89名員工，其他員工按個人意愿進行了自由選擇。當年5月份確定了14個一級部室負責人，其中6名負責人來自樂購系統(tǒng)；6月份確定中層管理人員，其中20名來自樂購系統(tǒng)。樂購留任的89人中，有30%員工任職為中高層管理人員。
在這樣卓有成效的工作下，在2015年遼寧 華潤萬家 和樂購兩個組織融合后，公司員工人心穩(wěn)定，各項工作順利、有序開展，并沒有出現(xiàn)其他區(qū)域的波動。
質(zhì)量：問題商品全部銷毀
據(jù)記者了解，遼寧的 華潤萬家 和樂購不僅完成了組織融合，而且還提出了“外緊內(nèi)也緊”的經(jīng)營管理理念，以高質(zhì)量的商品和服務保證消費者各項權益。
華潤萬家 東北區(qū)負責人透露：“我們本著對老百姓負責，對社會負責的態(tài)度，采取了更加嚴格的質(zhì)量和服務管理體系。首先我們嚴格把控商品的準入要求，要求產(chǎn)品必須有隨附單、質(zhì)檢、疫檢等相關證明；對于生鮮類商品的問題商品、質(zhì)量殘次品，嚴格按公司相關流程規(guī)定全部銷毀，防止問題商品流入市場；在老百姓最關心的熟食、烘焙、生鮮加工類的管理上，我們要求員工必須有健康證，要求配戴口罩、帽子等衛(wèi)生防護用具，保證食品在加工過程中的衛(wèi)生。同時每天派專人及時清潔處理積水和食品垃圾。”
近期， 華潤萬家 正在開展“食品安全月”活動，讓顧客真正走入到食品加工間，參觀生產(chǎn)供應商的流水線……讓消費者吃得健康、安心，是 華潤萬家 最大的愿望！
業(yè)績：1+1＞2初露崢嶸
據(jù)記者了解， 華潤萬家 收購樂購已經(jīng)有接近2年時間。由于兩家都是零售業(yè)巨頭，整合階段較長，一直未有大動作，甚至沈陽的樂購超市都沒有更換牌匾，但是其組織融合和管理融合從未停止。隨著 華潤萬家 與樂購融合的進程不斷推進，企業(yè)整合的效應也逐漸顯現(xiàn)出來。
2015年遼寧地區(qū)經(jīng)濟增速趨緩，區(qū)域內(nèi)零售行業(yè)競爭不斷加劇。在商超零售業(yè)，遼寧區(qū)域各商業(yè)企業(yè)多年以來從未出現(xiàn)一家獨大的壟斷態(tài)勢，前三名市場份額大且地位穩(wěn)固。從權威部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出， 華潤萬家 和樂購融合后，其市場份額在2015年已提升到遼寧前三甲！顯然，這是“1+1＞2”的整合效應。
這一事實提示我們，改變已經(jīng)開始！
據(jù)記者了解， 華潤萬家 收購樂購中國已經(jīng)近2年了。 華潤萬家 是華潤集團控股的國有企業(yè)，而樂購中國是純外資企業(yè)，兩個企業(yè)具有不同企業(yè)文化、管理系統(tǒng)，這種融合會給企業(yè)帶來什么樣的變化呢？對此，無論是原遼寧樂購的工作人員還是 華潤萬家 方面的人士都沒有公開透露過任何消息。近日，記者了解到遼寧樂購已平穩(wěn)完成組織融合，光榮地成為“ 華潤萬家 ”一員！
融合：三招完成平穩(wěn)過渡
2014年5月， 華潤萬家 和樂購正式簽署合資協(xié)議。由于兩個企業(yè)具有不同的企業(yè)文化和管理系統(tǒng)，如何實現(xiàn)管理融合平穩(wěn)過渡？ 華潤萬家 東北區(qū)負責人告訴記者：“關注好每一位員工，照顧好每一位員工，是我們開展融合工作的宗旨。
我們主要從三個方面做好員工工作：
第一是公開透明，讓每一個員工了解到企業(yè)即將到來的變化，新公司不會讓任何一位合格的員工因為融合丟失工作；
第二是人崗匹配，對員工能力進行測評，并根據(jù)員工的能力和潛力進行任命；
第三是員工本地化，以本地員工為公司人員的主要構成，本土員工更了解當?shù)厥袌鲂枨蠛拖M者習慣。”
據(jù)介紹，在沈陽區(qū)融合過程中， 華潤萬家 2天內(nèi)面談了樂購系統(tǒng)100多名員工，其中留任89名員工，其他員工按個人意愿進行了自由選擇。當年5月份確定了14個一級部室負責人，其中6名負責人來自樂購系統(tǒng)；6月份確定中層管理人員，其中20名來自樂購系統(tǒng)。樂購留任的89人中，有30%員工任職為中高層管理人員。
在這樣卓有成效的工作下，在2015年遼寧 華潤萬家 和樂購兩個組織融合后，公司員工人心穩(wěn)定，各項工作順利、有序開展，并沒有出現(xiàn)其他區(qū)域的波動。
質(zhì)量：問題商品全部銷毀
據(jù)記者了解，遼寧的 華潤萬家 和樂購不僅完成了組織融合，而且還提出了“外緊內(nèi)也緊”的經(jīng)營管理理念，以高質(zhì)量的商品和服務保證消費者各項權益。
華潤萬家 東北區(qū)負責人透露：“我們本著對老百姓負責，對社會負責的態(tài)度，采取了更加嚴格的質(zhì)量和服務管理體系。首先我們嚴格把控商品的準入要求，要求產(chǎn)品必須有隨附單、質(zhì)檢、疫檢等相關證明；對于生鮮類商品的問題商品、質(zhì)量殘次品，嚴格按公司相關流程規(guī)定全部銷毀，防止問題商品流入市場；在老百姓最關心的熟食、烘焙、生鮮加工類的管理上，我們要求員工必須有健康證，要求配戴口罩、帽子等衛(wèi)生防護用具，保證食品在加工過程中的衛(wèi)生。同時每天派專人及時清潔處理積水和食品垃圾。”
近期， 華潤萬家 正在開展“食品安全月”活動，讓顧客真正走入到食品加工間，參觀生產(chǎn)供應商的流水線……讓消費者吃得健康、安心，是 華潤萬家 最大的愿望！
業(yè)績：1+1＞2初露崢嶸
據(jù)記者了解， 華潤萬家 收購樂購已經(jīng)有接近2年時間。由于兩家都是零售業(yè)巨頭，整合階段較長，一直未有大動作，甚至沈陽的樂購超市都沒有更換牌匾，但是其組織融合和管理融合從未停止。隨著 華潤萬家 與樂購融合的進程不斷推進，企業(yè)整合的效應也逐漸顯現(xiàn)出來。
2015年遼寧地區(qū)經(jīng)濟增速趨緩，區(qū)域內(nèi)零售行業(yè)競爭不斷加劇。在商超零售業(yè)，遼寧區(qū)域各商業(yè)企業(yè)多年以來從未出現(xiàn)一家獨大的壟斷態(tài)勢，前三名市場份額大且地位穩(wěn)固。從權威部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出， 華潤萬家 和樂購融合后，其市場份額在2015年已提升到遼寧前三甲！顯然，這是“1+1＞2”的整合效應。
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