2017年開春， 便利店 這門慢生意突然火了。
國內知名快消B2B電商中商惠民(北京)電子商務有限公司(以下簡稱中商惠民)對外宣布，完成對號稱“掌上7-11”的愛鮮蜂戰略投資并實現控股；去哪兒網前兩大高管殺入 便利店 領域：創始人莊辰超3億美金重倉便利蜂，前副總裁張澤做了面向全國零散小雜貨店的比價平臺貨圈全；家樂福在華成立投資公司聚焦 便利店 ……
海外零售巨頭、線上快消大咖和互聯網新生代中堅力量都看中了這塊蛋糕。一時間，各類分析評論甚囂塵上，甚至有人將之比擬為2016年的共享單車。
但把視線從新入場玩家身上移開，另一番截然不同的景象呈現出來——行業已有的玩家中活得不錯的其實并不多。
除了經營了十余年的外資連鎖如全家、7-11、羅森等品牌能實現盈利外，大多數國內 便利店 還處在前期投入階段。“彎腰撿鋼镚”，有人這樣形容它的吃力不討好。
從某種程度上來看，目前國內 便利店 行業似乎正陷入這樣一番“圍城”的境地：城里活得光鮮的玩家不多，城外卻有人蠢蠢欲動想進來。
新的入場者會帶來怎樣的新血液，傳統勢力會如何應戰， 便利店 這瓶老酒能在新浪潮中玩出新花樣么？
城外：資本相繼涌入淘金
隨著前去哪兒CEO莊辰超的最新投資曝光，其新項目“便利蜂”與 便利店 行業，再一次成為輿論熱議的焦點。
據公開報道顯示，便利蜂為前7-11高管王紫等人所創，莊辰超投資的斑馬資本為其注資3億美金。便利蜂現已在北京中關村地區開設了5間門店，有傳言稱其在年內將門店數拓展至1000家。
被視作新物種的便利蜂，自誕生便將自己與新零售概念捆綁在一起。與傳統 便利店 有所區分的是，便利蜂用自主研發的App來支持用戶自助購物、會員支付、預訂自提和配送到家等業務。在購物的全程中店員無需過多參與，他們更多的起到輔導用戶使用App。
當然，除了便利蜂，近兩年還有不少爭相入局的玩家。如“愛便利”宣布獲得億元融資，“人人投助宅可 便利店 ”成功眾籌融資百萬元，校園O2O 便利店 “門口頭”獲1000萬元融資、 便利店 O2O平臺59store獲3000萬元等例子。
數據也證明了資本的狂熱。中國連鎖經營協會(CCFA)于2015年發布的《中國 便利店 發展報告》指出，2014 年全國 便利店 銷售額同比增長25.12%，門店數同比增長21.96%，而百貨和超市業態的增幅僅為個位數。 便利店 是唯一保持兩位數增速的實體零售業態，呈現出逆勢增長的勢頭。
有觀點認為，便利蜂的核心價值點在于構建新的供應鏈體系，即新的銷售渠道+新的供應商。新的銷售渠道主要是定位和用戶群的新，新的供應商主要是所銷售的產品和品牌的新，最終構成新的供應鏈體系會跟全時、7-11等競品有非常大的不同，這個新的供應鏈體系將是便利蜂的護城河。
一位接近 便利店 行業的投資人士告訴電商在線記者，此前國內沒有大資本和具備優秀的管理、運營能力團隊進駐 便利店 行業，大多 便利店 以夫妻店、小作坊，或者逐級分銷的粗放型形式發展，效率較低。因此，一旦有大規模資金介入并整合資源，市場的想象空間還是相當寬廣的。國內 便利店 需要解決的是提高解決需求和供應管理能力。
城內：漫長投資回報周期、跨區域擴張難行
“這是一門彎腰撿鋼镚的生意。”即便在順利獲得4輪融資，估值一度超過10億美元，并在近日獲中商惠民戰略投資并控股后，愛鮮蜂創始人兼CEO張贏依舊如此感嘆。
張贏介紹，愛鮮蜂的定位是“掌上7-11”,1小時掌上 便利店 。基于現有的社區小店進行改造，沒有了選址開店這些復雜的重資產流程，利用小店現有的人工，庫存和店鋪面積去實現線上線下的融合。
與傳統 便利店 賺差價不同，愛鮮蜂的盈利模式主要來自線上GMV抽成以及B2B供貨的差價。愛鮮蜂向社區小店輸出技術、運營，在此基礎上會獲得一個扣點。另外，作為導流平臺給小店提供流量的同時，愛鮮蜂還給小店提供供應鏈的供貨商，比如生鮮和常溫品，從這里收取一定的差價。
張贏還透露，未來盈利點將擴大至更多的增值服務，如供應鏈金融、洗衣、送花都可以通過最后一公里的社區小店來完成。
但這一套打法也并非一開始就明晰的。
去年有媒體曝出愛鮮蜂從4月份開始就陷入裁員、高管離職以及拖欠供應商貨款等風波，公司也因此一度陷入輿論漩渦。
談及裁員問題時，張贏毫不避諱地向記者解釋，這是由于公司一開始對公司的定位不清晰所致。一開始，公司內部曾對自身定位并不明確。攜互聯網工具進軍傳統行業的O2O互聯網公司公司、生鮮電商、零售 便利店 。這幾重身份定位不明讓公司難以合理規劃人力及相關資源投入。最終，踩過一些坑后，才開始按照 便利店 的要求來規劃人員成本。
此外，愛鮮蜂在跨區域擴張也同樣受過挫。張贏表示，愛鮮蜂在各地都有自建倉儲和物流體系，兼具B2B和B2C，又有小店，供應鏈不存在可復制性。只有在一個區域形成優勢之后，才能把管理和運營輸出到異地。要是過早進行異地擴張，管理水平就會脫節，很容易翻車，因此公司在2015年下半年整改，聚焦提高整體效率。
愛鮮蜂踩過的坑其實折射出了互聯網領域的玩家進入 便利店 行業共同存在的問題。
如果說以愛鮮蜂為代表的早期從O2O切入的 便利店 不能說明整個行業的情況，那么早年進駐中國，并在全球范圍內獲得成功的日本7-11連鎖，則能從較大程度上描繪出中國 便利店 目前的行業圖譜。
記者查閱資料發現，盡管7-11是全球市場上 便利店 行業的龍頭，但在中國市場所占份額不高，且近年盈利狀況亦不樂觀。
持7-11 25%股權的王府井在2015年半年報披露，柒-拾壹(北京)有限公司實現凈利潤為-284萬元，盡管公司在2015年全年實現扭虧，但從2016年半年報來看，凈利潤虧損額為近年最高，達到了715萬元。
此前有業內人士對7-11在中國的虧損進行分析：由于租金、人工成本越來越貴，尤其是高管人員工資成本居高不下。據悉，一家7-11門店的投資成本大概在70多萬元左右，相較其他品牌或者社區 便利店 而言，成本過高。
新玩家看中的是慢生意衍生的大生態？
其實，不論是不管是早年經過O2O浪潮入場的玩家，還是傳統線下重資產的連鎖品牌，亦或是打著新零售概念的新玩家，都還在盈利的道路上匍匐前進。
在談及包括愛鮮蜂在內的 便利店 業態如何盈利時，張贏認為，只有 便利店 到了一定規模之后，商品又全又好，配送速度快，不管是供應鏈、物流還是運營能力，效率都被發揮到極致，才能實現盈利。“ 便利店 是慢生意，但是個好生意。”
張贏口中的好生意吸引了資本和后續入場玩家的注意力。那么，這個重資產、投入期長、跨區域擴張難的行業為何是門“好生意”呢?
新玖商業發展有限公司董事總經理王坤認為，從投資的角度來看，如果有一個優質的終端，上游可以去投食品企業，去投中央廚房，去投冷鏈物流企業。將來的現代 便利店 ，現代社區超市在產業鏈，供應鏈可以形成一個生態圈，這個生態圈具備了未來新零售的概念。
王坤還認為，未來中國新零售行業將有兩個突破，一個是社區 便利店 ，要求有生鮮的核心能力，以及現代 便利店 ，要求有來自供應鏈側包括中央廚房在內的強大研發能力。這兩條有差異化的供應鏈構成了未來 便利店 的社區超市護城河。
和傳統的社區超市和 便利店 形成差異化的不僅僅是中央廚房及其研發能力，還包括快捷物流以及精準的基于數據分析的訂貨技術。因為在一年四季不同的溫度下，需要訂的產品種類sku和數量是不同的。“我曾經跟一個傳統零售企業的董事長講過，如果把711的中央廚房給你一定虧損，因為你的動銷和選址就決定你不能很好地銷售這些鮮食。”
同時，王坤還認為，現代 便利店 和社區超市的方向并不是和大賣場去拼SKU完備性或供應鏈成本的空間，而是應該走產品差異化的道路，一定要消費者體驗到近且便利，在這個層面上很多傳統的零售企業并沒有做到。
這意味著，作為傳統 便利店 精耕細作的代表，7-11依然認為在進一步挖掘消費者需求上仍有發揮的空間。
同時，新入局的便利蜂在很大程度上看中的價值，也是新零售趨勢下的終端效應。
此前有媒體報道，莊辰超投資便利蜂或是想借零售業務的終端，收集和整合大數據，并在未來發力供應鏈金融，發揮新零售經濟價值。
其實，不論城內城外，留給眼紅 便利店 這門生意的玩家，都將面臨更為嚴峻的競爭。
目前全國 便利店 品牌已達到262個，上海、深圳、南京的 便利店 品牌均超過了10個， 便利店 在保持高速發展的同時，競爭壓力也在進一步增大。
愛鮮蜂創始人兼CEO張贏坦言，不管是O2O、新零售、舊零售還是新物種，對于 便利店 行業終歸要回到其商業本質，即如何提升技術、運營、生產的效率從而提高整個價值鏈的效率。“這是一門慢生意，不可能急于求成縮短必經的過程，不管是前者還是后者，都要始終遵循 便利店 行業的規律。”
國內知名快消B2B電商中商惠民(北京)電子商務有限公司(以下簡稱中商惠民)對外宣布，完成對號稱“掌上7-11”的愛鮮蜂戰略投資并實現控股；去哪兒網前兩大高管殺入 便利店 領域：創始人莊辰超3億美金重倉便利蜂，前副總裁張澤做了面向全國零散小雜貨店的比價平臺貨圈全；家樂福在華成立投資公司聚焦 便利店 ……
海外零售巨頭、線上快消大咖和互聯網新生代中堅力量都看中了這塊蛋糕。一時間，各類分析評論甚囂塵上，甚至有人將之比擬為2016年的共享單車。
但把視線從新入場玩家身上移開，另一番截然不同的景象呈現出來——行業已有的玩家中活得不錯的其實并不多。
除了經營了十余年的外資連鎖如全家、7-11、羅森等品牌能實現盈利外，大多數國內 便利店 還處在前期投入階段。“彎腰撿鋼镚”，有人這樣形容它的吃力不討好。
從某種程度上來看，目前國內 便利店 行業似乎正陷入這樣一番“圍城”的境地：城里活得光鮮的玩家不多，城外卻有人蠢蠢欲動想進來。
新的入場者會帶來怎樣的新血液，傳統勢力會如何應戰， 便利店 這瓶老酒能在新浪潮中玩出新花樣么？
城外：資本相繼涌入淘金
隨著前去哪兒CEO莊辰超的最新投資曝光，其新項目“便利蜂”與 便利店 行業，再一次成為輿論熱議的焦點。
據公開報道顯示，便利蜂為前7-11高管王紫等人所創，莊辰超投資的斑馬資本為其注資3億美金。便利蜂現已在北京中關村地區開設了5間門店，有傳言稱其在年內將門店數拓展至1000家。
被視作新物種的便利蜂，自誕生便將自己與新零售概念捆綁在一起。與傳統 便利店 有所區分的是，便利蜂用自主研發的App來支持用戶自助購物、會員支付、預訂自提和配送到家等業務。在購物的全程中店員無需過多參與，他們更多的起到輔導用戶使用App。
當然，除了便利蜂，近兩年還有不少爭相入局的玩家。如“愛便利”宣布獲得億元融資，“人人投助宅可 便利店 ”成功眾籌融資百萬元，校園O2O 便利店 “門口頭”獲1000萬元融資、 便利店 O2O平臺59store獲3000萬元等例子。
數據也證明了資本的狂熱。中國連鎖經營協會(CCFA)于2015年發布的《中國 便利店 發展報告》指出，2014 年全國 便利店 銷售額同比增長25.12%，門店數同比增長21.96%，而百貨和超市業態的增幅僅為個位數。 便利店 是唯一保持兩位數增速的實體零售業態，呈現出逆勢增長的勢頭。
有觀點認為，便利蜂的核心價值點在于構建新的供應鏈體系，即新的銷售渠道+新的供應商。新的銷售渠道主要是定位和用戶群的新，新的供應商主要是所銷售的產品和品牌的新，最終構成新的供應鏈體系會跟全時、7-11等競品有非常大的不同，這個新的供應鏈體系將是便利蜂的護城河。
一位接近 便利店 行業的投資人士告訴電商在線記者，此前國內沒有大資本和具備優秀的管理、運營能力團隊進駐 便利店 行業，大多 便利店 以夫妻店、小作坊，或者逐級分銷的粗放型形式發展，效率較低。因此，一旦有大規模資金介入并整合資源，市場的想象空間還是相當寬廣的。國內 便利店 需要解決的是提高解決需求和供應管理能力。
城內：漫長投資回報周期、跨區域擴張難行
“這是一門彎腰撿鋼镚的生意。”即便在順利獲得4輪融資，估值一度超過10億美元，并在近日獲中商惠民戰略投資并控股后，愛鮮蜂創始人兼CEO張贏依舊如此感嘆。
張贏介紹，愛鮮蜂的定位是“掌上7-11”,1小時掌上 便利店 。基于現有的社區小店進行改造，沒有了選址開店這些復雜的重資產流程，利用小店現有的人工，庫存和店鋪面積去實現線上線下的融合。
與傳統 便利店 賺差價不同，愛鮮蜂的盈利模式主要來自線上GMV抽成以及B2B供貨的差價。愛鮮蜂向社區小店輸出技術、運營，在此基礎上會獲得一個扣點。另外，作為導流平臺給小店提供流量的同時，愛鮮蜂還給小店提供供應鏈的供貨商，比如生鮮和常溫品，從這里收取一定的差價。
張贏還透露，未來盈利點將擴大至更多的增值服務，如供應鏈金融、洗衣、送花都可以通過最后一公里的社區小店來完成。
但這一套打法也并非一開始就明晰的。
去年有媒體曝出愛鮮蜂從4月份開始就陷入裁員、高管離職以及拖欠供應商貨款等風波，公司也因此一度陷入輿論漩渦。
談及裁員問題時，張贏毫不避諱地向記者解釋，這是由于公司一開始對公司的定位不清晰所致。一開始，公司內部曾對自身定位并不明確。攜互聯網工具進軍傳統行業的O2O互聯網公司公司、生鮮電商、零售 便利店 。這幾重身份定位不明讓公司難以合理規劃人力及相關資源投入。最終，踩過一些坑后，才開始按照 便利店 的要求來規劃人員成本。
此外，愛鮮蜂在跨區域擴張也同樣受過挫。張贏表示，愛鮮蜂在各地都有自建倉儲和物流體系，兼具B2B和B2C，又有小店，供應鏈不存在可復制性。只有在一個區域形成優勢之后，才能把管理和運營輸出到異地。要是過早進行異地擴張，管理水平就會脫節，很容易翻車，因此公司在2015年下半年整改，聚焦提高整體效率。
愛鮮蜂踩過的坑其實折射出了互聯網領域的玩家進入 便利店 行業共同存在的問題。
如果說以愛鮮蜂為代表的早期從O2O切入的 便利店 不能說明整個行業的情況，那么早年進駐中國，并在全球范圍內獲得成功的日本7-11連鎖，則能從較大程度上描繪出中國 便利店 目前的行業圖譜。
記者查閱資料發現，盡管7-11是全球市場上 便利店 行業的龍頭，但在中國市場所占份額不高，且近年盈利狀況亦不樂觀。
持7-11 25%股權的王府井在2015年半年報披露，柒-拾壹(北京)有限公司實現凈利潤為-284萬元，盡管公司在2015年全年實現扭虧，但從2016年半年報來看，凈利潤虧損額為近年最高，達到了715萬元。
此前有業內人士對7-11在中國的虧損進行分析：由于租金、人工成本越來越貴，尤其是高管人員工資成本居高不下。據悉，一家7-11門店的投資成本大概在70多萬元左右，相較其他品牌或者社區 便利店 而言，成本過高。
新玩家看中的是慢生意衍生的大生態？
其實，不論是不管是早年經過O2O浪潮入場的玩家，還是傳統線下重資產的連鎖品牌，亦或是打著新零售概念的新玩家，都還在盈利的道路上匍匐前進。
在談及包括愛鮮蜂在內的 便利店 業態如何盈利時，張贏認為，只有 便利店 到了一定規模之后，商品又全又好，配送速度快，不管是供應鏈、物流還是運營能力，效率都被發揮到極致，才能實現盈利。“ 便利店 是慢生意，但是個好生意。”
張贏口中的好生意吸引了資本和后續入場玩家的注意力。那么，這個重資產、投入期長、跨區域擴張難的行業為何是門“好生意”呢?
新玖商業發展有限公司董事總經理王坤認為，從投資的角度來看，如果有一個優質的終端，上游可以去投食品企業，去投中央廚房，去投冷鏈物流企業。將來的現代 便利店 ，現代社區超市在產業鏈，供應鏈可以形成一個生態圈，這個生態圈具備了未來新零售的概念。
王坤還認為，未來中國新零售行業將有兩個突破，一個是社區 便利店 ，要求有生鮮的核心能力，以及現代 便利店 ，要求有來自供應鏈側包括中央廚房在內的強大研發能力。這兩條有差異化的供應鏈構成了未來 便利店 的社區超市護城河。
和傳統的社區超市和 便利店 形成差異化的不僅僅是中央廚房及其研發能力，還包括快捷物流以及精準的基于數據分析的訂貨技術。因為在一年四季不同的溫度下，需要訂的產品種類sku和數量是不同的。“我曾經跟一個傳統零售企業的董事長講過，如果把711的中央廚房給你一定虧損，因為你的動銷和選址就決定你不能很好地銷售這些鮮食。”
同時，王坤還認為，現代 便利店 和社區超市的方向并不是和大賣場去拼SKU完備性或供應鏈成本的空間，而是應該走產品差異化的道路，一定要消費者體驗到近且便利，在這個層面上很多傳統的零售企業并沒有做到。
這意味著，作為傳統 便利店 精耕細作的代表，7-11依然認為在進一步挖掘消費者需求上仍有發揮的空間。
同時，新入局的便利蜂在很大程度上看中的價值，也是新零售趨勢下的終端效應。
此前有媒體報道，莊辰超投資便利蜂或是想借零售業務的終端，收集和整合大數據，并在未來發力供應鏈金融，發揮新零售經濟價值。
其實，不論城內城外，留給眼紅 便利店 這門生意的玩家，都將面臨更為嚴峻的競爭。
目前全國 便利店 品牌已達到262個，上海、深圳、南京的 便利店 品牌均超過了10個， 便利店 在保持高速發展的同時，競爭壓力也在進一步增大。
愛鮮蜂創始人兼CEO張贏坦言，不管是O2O、新零售、舊零售還是新物種，對于 便利店 行業終歸要回到其商業本質，即如何提升技術、運營、生產的效率從而提高整個價值鏈的效率。“這是一門慢生意，不可能急于求成縮短必經的過程，不管是前者還是后者，都要始終遵循 便利店 行業的規律。”
快消品貨源網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 資本相繼涌入淘金 便利店陷入“圍城”之困
