管理學家查爾斯·漢迪有一個著名的成功悖論和曲線邏輯：使你成功并達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置。

對此，蘇寧顯然感受深刻，感受到前所未有的挑戰和壓力。為此，為保No.1，“大象”開始學習“跳舞”，向云商（準確說應是電商）拼力轉型。然而沒想到轉身過快，摔了個大跟頭。

上市10年首現巨虧

蘇寧云商 8月30日發布2014年上半年財報。2014年1―6月，蘇寧實現營業收入511.60億元，較去年同期下降7.87%；歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損7.49億元，較去年同期大幅下滑202.06%。

蘇寧去年上半年業績顯示，其2013年上半年凈利潤下滑58.24%至7.32億元，為過往5年中最為慘淡的半年報。本以為掉到谷底，沒想到下面還有“地洞”。今年上半年凈利潤更是虧損7.49億元，為蘇寧上市10年來首次業績出現虧損，而且是大幅虧損，令人大跌眼鏡。

凈利潤由盈轉虧的同時，蘇寧轉型重點的電商業務也出現營收下滑。中報數據顯示，在蘇寧上半年實現的511.60億元銷售收入中，以蘇寧易購為主的線上業務實現銷售收入82.82億元，而這個數據在去年同期為106.13億元。

對業績虧損，蘇寧表示，一方面是因為上半年行業景氣度較低，企業增長外部動力不足；另一方面，為全面凸顯云商戰略布局，年初公司按照互聯網零售模式實施一系列組織調整及體系優化的工作，影響公司業績。

此外，蘇寧所投資的PPTV也出現經營虧損。去年10月，蘇寧和相關戰略投資方，與PPTV主要管理層股東等簽署《股權轉讓協議》，其中蘇寧出資不超過2.5億美元。對此，蘇寧在中報中指出，由于報告期內公司所投資的PPTV經營虧損，對投資收益影響了-8115萬元。

縹緲的云商模式

為加速發展，去年2月19日，蘇寧電器在深交所發布公告稱，將公司名稱由蘇寧電器股份有限公司變更為 蘇寧云商 集團股份有限公司，提出未來商業形態是“店商+電商+零售服務商”的云商模式。蘇寧稱，將構建面向內部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并推進云服務模式的全面市場化運作。

圍繞云商模式，蘇寧開始對組織架構進行全面調整，最大的變化就是從原有的矩陣式組織轉變為事業群組織，電商事業部與店商事業部平起平坐。

蘇寧為何要大刀闊斧轉型云商去電器化？一方面全球經濟走勢疲軟，國內取消家電補貼，家電銷售增長放緩，同時，傳統實體模式店面成本逐年攀升，原有的門店規模擴張模式效率與效益越來越低；另一方面互聯網新渠道涌現，更多個性化購物需求噴發，但傳統售賣方式卻難以得到滿足。而近兩三年興起的集多種特質、美好功能于一身的云計算映入蘇寧的眼簾，大受青睞，成了蘇寧轉型升級的助推器。在蘇寧董事長張近東心里，一直有這樣的情結，那就是將蘇寧打造成“沃爾瑪+亞馬遜”的超級服務提供商。這樣，云商亦成了蘇寧變革的首選模式。

但蘇寧并沒解釋清楚云商、店商的含義與未來作用，以及云商與店商、店面與零售服務商的關系，“顯得太縹緲了”。一位行業觀察員表示，蘇寧高層使用“管理云”、“供應云”、“消費云”等不少新概念，進一步模糊公司的戰略定位，云商模式抽象、模糊，難實施。云商模式的提出，和傳統IT領域中的云計算沒有多大關系，云計算只是一種信息技術工具，它對經營模式起不到什么質的改變，蘇寧改名傍上“云”也只是趕新潮而已。

當前“店商+電商+零售服務商”的云商模式尚未成熟，蘇寧轉型時機和方向值得商榷。蘇寧原有的贏利模式就是低毛利、高流通，做大規模賺取進銷差價。轉型之后，實體店要被線上分流，同時線上線下同價、線上線下采購一體化，線下越來越難賺錢，毛利越來越低，而線上方面，則進入一個不斷燒錢、進退兩難的狀態。同時微利的實體店進入市場空間不斷收縮、收入增速持續縮窄的困境。統計蘇寧近5年來單季度凈利潤率，2009―2011年，其年度平均值分別為5.07%、5.42%、5.21%，連續12個季度的波動率并不明顯。但2013年第二季度至2014年第一季度，其單季度凈利潤率分別為3.13%、2.33%、1.52%、1.36%。可以說，線上交易賣得越多，虧得越多，這反映在蘇寧中報上，是其凈利潤率在一年之內下降超過1/2，幾乎呈現一種斷崖式下跌。

這些說明什么？這值得 蘇寧云商 深思。

忽略主業務，多元化四處出擊

這一兩年，可謂蘇寧大變之年，蘇寧變得越來越不安分守己了，尤其是2013年開始，變革轉型的步伐馬不停蹄，四處出擊，令人眼花繚亂。繼2013年2月集團更名為 蘇寧云商 ，發布“店商+電商+零售服務商”的云商模式，2013年10月戰略投資PPTV，11月在硅谷成立研究院，進軍海外。

同時，這一兩年，蘇寧還申請民營銀行牌照，申報開展基金業務，申請從事商業保理業務，開展眾籌，并與中國電信達成移動通信轉售業務合作，甚至還想打造安卓模式的開放平臺。

然而毋庸諱言，作為零售業的巨頭，蘇寧似乎并未很好地理解現代零售業的本質，在一波波互聯網大潮中，總是盲目從眾，熱衷于概念炒作、資本運作，卻未能持續地專注于主營業務，在不具備專業人才、專業技術、未搞清方向的情況下就急于開展多元化業務。結果造成戰線過長，營收、凈利潤不斷下降，甚至巨虧。

以收購PPTV為例。轉型之中的蘇寧還未能將門店改造完畢，其在物流、品牌、用戶體驗甚至組織架構上還存在大量改進余地，在這個關鍵時刻，收購視頻網站多少顯得有些不務正業。

有業內人士表示，蘇寧和PPTV在各自領域都不是領先者，此次聯姻對視頻行業影響不大，而視頻購物上用戶體驗很難做，蘇寧難了心愿。加上影視視頻燒錢的互聯網基因，蘇寧在這一領域的投資將會很大，又背上一重負。

同時，蘇寧的多元化布局正在為自己設置越來越多的競爭對手，除傳統競爭對手國美之外，京東、阿里，甚至很多視頻網站在產業鏈縱伸上都會與蘇寧在市場上相撞，蘇寧介入的領域越多，其競爭對手也就越多，對蘇寧資源整合釋放出聚力效應的挑戰也就越大。蘇寧未來還要打通物流、打通融資，升級其展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣，做全品類的互聯網零售，其需要的資金量之巨可想而知。

可是蘇寧從哪里能搞到這么多錢？籌到錢后又能保證不虧損嗎？

線上服務體驗差，流量增長不如預期

無論是電商還是云商，線上良好的服務體驗非常重要，也是決定流量多少的一個關鍵。在行業整體需求疲軟的情況下，蘇寧線上線下同價的戰略導致整個公司毛利率出現大幅下滑，更為主要的是由于糟糕的用戶體驗和落后的組織架構導致線上流量未能實現預期中的增長，進而使整個上市公司凈利潤大幅下滑。

服務體驗差，這是外界質疑聲音最大的。盡管蘇寧號稱“中國沒第二家企業有蘇寧這么大的物流建設”，但作為全公司神經系統的信息管理系統，由于經驗不足，蘇寧易購面向消費者的網站一直飽受詬病，包括打開速度太慢、搜索關聯度太低、品類展示不合理，等等。同時，在物流系統，與京東商城“次日達”甚至“當日達”的體驗相比，蘇寧的消費者體驗還有一定的差距。在投資者所聚集的雪球網上，對于蘇寧易購糟糕的用戶體驗的吐槽幾乎隨處可見。業內人士認為，蘇寧雖然在2013年年初引入云戰略，可是沿用的基本上還是以前連鎖時代的方式，沒有真正地體現出互聯網企業的特質，也沒有真正建立以客戶體驗為中心的服務驅動銷售的組織架構。

要適應未來龐大的云戰略，蘇寧后臺的系統仍舊需要大規模的改造和升級。比如說，蘇寧物流體系支持大家電產品到門店的配送已完善，可缺乏小件分揀中心，就會出現北京的消費者在蘇寧易購下單買SD卡，必須從南京大倉庫發貨，需要兩三天才能送到的情況。不少消費者甚為不滿意，導致流量下降。

云商的未來

目前來看，蘇寧的云商轉型過程，從IT技術到商品采購、從門店的協同到客戶服務、從營銷到物流，都需要經歷一個痛苦的轉變過程。

一名知名家電分析人士認為，提供一站式的家居體驗，幫助消費者提供家居配套解決方案或許是 蘇寧云商 加快落地、脫困贏利的一條出路。在這一點上，蘇寧可以向尚品宅配的線下體驗館學習。

做零售，無論是線上還是線下，本質就是流量問題。對此互聯網學者李志起表示，在這一點上，蘇寧應該多跟國美學習，多利用別人的客流為自己引導，提高線上體驗服務水平，同時在實體店則可向萬達這樣超大人流的廣場取經，實現線上線下人流兩不誤。

抓緊資源、平臺的整合。多元化后最怕各自為政，盡管弘毅、PPTV、蘇寧一拍即合，認定了未來潛在的分成模式，但這一模式的成功，仍然有賴于蘇寧對PPTV收購后兩者資源的有效整合。蘇寧未來要實現其“融屏、融媒”的模式，在內容領域仍需大量投資。

為避免負面資本消息過分聚焦，給投資者更好的回報，加速企業擴張，分拆上市是母體過于龐大的蘇寧輕松上陣的一個捷徑。辦法是將蘇寧易購和線下門店部門分拆上市，蘇寧易購獨立分拆上市走資本路線，既是自救，亦能讓母公司卸負。

另外，針對中國農村城鎮化的加快，蘇寧應借助移動互聯力守三、四線城市，布局農村市場搶占先機，打好狙擊戰。