在發(fā)力移動端的基礎(chǔ)上，于剛并不滿足1號店僅做一家線上超市。
不久前，公司在上海的“中遠兩灣城”小區(qū)開設(shè)了第一家“社區(qū)服務中心”，開始將觸角伸到線下。在規(guī)劃中，這個社區(qū)服務店具有三個功能。首先是送貨的集散地;第二是顧客的取貨點;第三還是一個營銷中心，能夠展示商品。由于店面設(shè)在社區(qū)內(nèi)部，因此店內(nèi)可以開展許多線下活動。譬如，店員可以幫助社區(qū)居民進行團購，輔導顧客上網(wǎng)等。
在這種O2O的嘗試中，于剛愈發(fā)感慨道，傳統(tǒng)零售在往線上走，而電商在朝線下走，“最后一定是線上線下的融合，為顧客提供更多的渠道和便利”。只是，這種“社區(qū)服務中心”模式未來能否遍地開花，于剛眼下心里并沒有底。但至少，“1號店在摸索中找到了一點感覺”。
他告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，目前在上海嘗試的第一個線下社區(qū)服務站，雖然成本比一般的配送站點要高，但這個成本可以被它所帶來的價值所覆蓋。畢竟，這間服務站本身就承擔了物流集散的功能，還可以形成顧客的接觸點，既方便了顧客，又實現(xiàn)了營銷。“這樣一來，我們就有信心去做更多類似的嘗試。”
除了自己嘗試，1號店今年也在尋求與傳統(tǒng)商超及便利店合作，打通線上與線下渠道。具體說來，1號店為傳統(tǒng)零售商提供系統(tǒng)、平臺和流量，幫助它們在線上實現(xiàn)銷售;顧客既可以去實體零售店購買商品，也可以上網(wǎng)購買;既可以去實體店里去取貨，實體店也可以送貨上門。于剛稱，公司正在與山西最大的零售商美特好合作，另幾個項目也在洽談中。
盡管O2O的概念看上去很美，各地零售商也在如火如荼地推進，但國內(nèi)當下的成功案例并不多。談及其中的原因，于剛指出，關(guān)鍵在于零售商們“還沒找對模式，沒有找到O2O的核心價值點”。
在他看來，O2O的核心價值應該是充分利用線上與線下渠道各自優(yōu)勢，讓顧客實現(xiàn)全渠道購物。線上的價值就是方便、隨時隨地，并且品類豐富，不受時間、空間和貨架的限制。線下的價值在于商品看得見摸得著，且即時可得;品牌可以直接和顧客接觸、溝通，顧客也可以享受面對面的服務。從這個角度看，O2O應該把兩個渠道的價值和優(yōu)勢無縫對接起來，讓顧客覺得每個渠道都有價值。
“當然，要說我們有什么經(jīng)驗的話，現(xiàn)在還談不上，”于剛稱，“我們也走過很多的彎路，現(xiàn)在也在不斷嘗試。確切地說，我們目前也沒有找到O2O模式中的核心價值點。”
錯誤中成長
在“二次創(chuàng)業(yè)”中，于剛最看重的產(chǎn)品便是騰訊推出的微信——在許多觀察者眼中，這也是企鵝公司“二次創(chuàng)業(yè)”成功的標志——他意識到，哪怕是一個新的App，最初并不起眼，也可能迅速地改變整個行業(yè)的格局。
不過，面對日新月異的技術(shù)與趨勢變革，于剛并不感到恐懼。正因為此，他非常重視創(chuàng)新，并在本次專訪中反復提及“革命”這個字眼。“我一直認為，創(chuàng)新對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言就是生命線，我們要敢于不斷革自己的命。”他說道。
于剛所推崇的企業(yè)文化，是“什么都要走在最前沿”，將所有的事情做到極致。用他的話說，他喜歡引領(lǐng)潮流，而不是跟上潮流，只有這樣才能讓公司持續(xù)快速地增長。
與此同時，于剛鼓勵試錯。他并不諱言，1號店的創(chuàng)業(yè)史中也出現(xiàn)不少錯誤。比如，在成立初期試圖通過目錄導購來切入市場，使其忽略了其他更好的商業(yè)模式;再比如，早期在地域擴張上不夠激進，只將業(yè)務集中于一二線城市，實際上應更快地布局三四線城市。
這些都是1號店在成長過程中所交的“學費”。在總結(jié)自己的創(chuàng)業(yè)歷程時，于剛將其分為三個階段：2008至2009年時，1號店還在探索自己的商業(yè)模式，“什么叫做電子商務營銷，怎樣的商業(yè)模式可以讓公司立足”是于剛和劉峻嶺彼時思索最多的問題。到了第二階段，商業(yè)模式已日漸清晰，二位創(chuàng)始人便將重心放在打造各式各樣的內(nèi)部系統(tǒng)，并梳理供應鏈的流程上。他記得2011年前后，1號店的倉庫經(jīng)常爆倉，物流和系統(tǒng)成了公司的主要瓶頸。因而在那個階段，1號店的主要任務是完善系統(tǒng)、優(yōu)化流程，通過運營的轉(zhuǎn)變來保障用戶體驗，使得公司得以持續(xù)地快速增長。
2012年沃爾瑪戰(zhàn)略投資1號店，成了公司最大股東和戰(zhàn)略合作伙伴。在于剛眼里，這筆投資帶來的最大價值就是“全球采購”，這類資源幫助1號店引進了更多商品，也獲得了更好的供貨條款。其次，沃爾瑪有著15年的電商經(jīng)驗，成立不到6年的1號店也從中汲取了大量做電商的方法。
到了第三階段，于剛開始越來越多地將注意力放在人和團隊上。這個時候，人才變成了主要的瓶頸，1號店亟需強有力的文化和新的組織架構(gòu)，來適應大規(guī)模的發(fā)展和成長。于剛?cè)缃窠?jīng)常思考的問題是，如何讓公司架構(gòu)與激勵可以吸引到業(yè)界的頂尖人才?在不斷膨脹的組織里，各個團隊如何才能保持創(chuàng)業(yè)的心態(tài)與快速決策的機制?
在康奈爾大學和沃頓商學院分別獲得理論物理學碩士與決策科學博士的他，還曾是美國得州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授。他有著理科教授特有的嚴謹認真，待人謙和有禮。而這種教育背景和人格魅力對帶團隊無疑起著潛移默化的作用。
但接踵而至的管理挑戰(zhàn)與快速變化的市場，依舊不斷地考驗著于剛的管理智慧。在此基礎(chǔ)上，他更需要練就一雙“火眼金睛”，來看清未來三五年的行業(yè)趨勢。“現(xiàn)在市場上一會兒出現(xiàn)小米模式，一會兒又出現(xiàn)黃太吉模式，如果老是去追這些潮流的話，我們是追不上的。”于剛?cè)绱烁懈拧?/p>
因此，他試圖將目光聚焦在一些永久不變的東西上。“這個永久不變的東西就是顧客體驗，就是產(chǎn)品的豐富度、優(yōu)惠的價格和給顧客提供的便利。”他說道，“這個過去不變，現(xiàn)在不變，將來也不會變。”
那么，面對移動互聯(lián)網(wǎng)、O2O帶來的新機遇和挑戰(zhàn)，于剛會繼續(xù)引領(lǐng)電商潮流嗎?
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