京東 變了，由一個重物流的傳統零售企業變成了做信息服務的互聯網企業，從沃爾瑪基因變成了阿里基因，又或者說 京東 在這些年形成了自己獨特的 京東 基因。
以前 京東 給業界的認知就是一個賣貨的零售企業，可能與東哥( 京東 CEO劉強東)以前做傳統IT零售生意有關。即使 京東 將門店從線下搬到了線上，但是骨子里還流淌著傳統零售的基因。而傳統零售企業，干的都是“搬箱子”的活，即將廠商生產的貨搬到買家手里，這掙得都是規模、周轉率、邊際效益等方面的血汗錢。
但是現在的 京東 變了，變成了一個有互聯網基因的企業。從POP(開放平臺)到 京東 商務艙(類網盟DSP產品)，再到JDphone計劃(定制機)，無不在參照阿里的互聯網玩法抄襲，不管怎么樣 京東 的確是變了。變化后說好聽點叫做平臺，說不好聽點就是中介，難聽一點就是“拉皮條”的，主要靠倒賣流量實現營收，這與傳統互聯網公司的玩法如出一轍。
POP向左，采銷向右
與阿里純信息服務不一樣，在平臺戰略上 京東 既扮演著裁判，還扮演著選手。
在沒有排他的情況下，POP(開放平臺)與采銷業務是沖突的。對于那些 京東 已經采購的品類、品牌而言，POP商家似乎有點“陪公子讀書”的意思。試想，在價格差距不大、用戶體驗不一的情況下，用戶有什么理由會選擇POP商家？
京東 ：做零售，還是做互聯網
就在前不久，另一個東哥(張近東)在硅谷大談蘇寧將互聯網化。
更早一點，蘇寧還參與投資了PPTV這么一家純互聯網企業。試想連蘇寧這樣的傳統零售企業都已經意識到了零售要互聯網化，你說東哥(劉強東)會沒有想到嗎？
其實東哥(劉強東)早已意識到了這一點。于是乎，在主打傳統零售的 京東 里加入了POP、 京東 商務艙、JDphone等互聯網化產品布局，特別是POP和 京東 商務艙，這兩個產品似乎為 京東 構建了一個“免費”的流量生態，通過這個生態 京東 可以以關聯產品的形態向用戶推薦自己采購的產品，而這部分收益完全是 京東 自己的。不僅如此，POP商家還要給 京東 抽成。
在峰哥看來采銷就是傳統零售，其好處就是盈利空間可控，但是經營風險也高。而POP、JDphone等就是互聯網生意，其盈利空間有限，但是沒有經營風險。
雖然東哥(劉強東)一直強調 京東 是一個零售企業，但是在峰哥看來這不符合互聯網可點對點的規律。除非 京東 能扮演百麗(阿迪、NIKE等品牌中國代理商)在鞋類零售中的角色，不過似乎這不太現實，因為騰訊、阿里等也能扮演這樣的角色， 京東 與他們的用戶規模相比，簡直是小巫見大巫。
那么， 京東 到底是零售企業還是互聯網企業？
這或許不僅僅是 京東 的困惑，也是所有電商企業的困惑。就像硬幣的正反兩面，IT技術是手段，零售是運營表現，但是孰輕孰重卻影響著一個企業的格局，而這樣的格局又影響著最后的結局。
因為對于零售企業而言，互聯網只是其中一個渠道。而對于互聯網企業而言，零售只是其中一個變現方式。最關鍵的是，不管是零售企業還是廠商都在經受互聯網企業的沖擊，看看小米、樂視的崛起就知道了互聯網思維的重要性。
而峰哥認為要想做好零售，必然先是一個互聯網企業。對于當前的 京東 ，他必須是一個互聯網企業，在利用互聯網產品聚集大量的用戶后，才能去實現零售盈利。而不是單純的、傻傻的利用“價格戰”(物流成本也屬于價格戰)去聚集用戶，因為在資本大鱷面前， 京東 的錢并不算多。即使 京東 有錢持續去燒，也面臨著“富二代”易迅的威脅。
互聯網企業，或者說互聯網思維重點是什么
互聯網思維中最重要的一點就是以用戶為中心，滿足用戶不同緯度的需求，從而構建一個自下而上的價值鏈。這是傳統零售業不容易做到的地方，因為在傳統零售企業在信息獲取、用戶交互方面并沒有互聯網來的那么簡單。而互聯網可以通過用戶瀏覽、用戶賬戶操作等多重數據來分析用戶需要什么。
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本文來源： 京東的困惑：做零售，還是做互聯網
