未來人人樂的經營業態將以接近消費者的社區小超市為主，并立足于龐大的門店集群基礎上來構建線上線下融合的“人人樂購”O2O模式。
一方面是靠關店減輕虧損門店給公司帶來的經營壓力，一方面是內憂外患之下力推020、大打 生鮮 牌試圖重振雄風——多事之秋，人人樂能否浴火重生？
凈利暴增不為喜
截止到8月31日，據同花順財經統計，零售行業已有40多家上市公司發布了半年報，約半數企業營收、利潤雙降，僅永輝超市、人人樂、紅旗連鎖、歐亞集團、徐家匯等10家企業營收、凈利潤出現雙增長，而凈利潤增幅最大的上市企業為人人樂，增幅高達282.20%，歸屬于上市公司股東的凈利潤4524.71萬元。但令人尷尬的是，人人樂上半年的營業收入卻出現下滑，人人樂上半年營收59.07億元，同比下降6.01%。對于利潤大增原因，人人樂表示，主要是2014年關閉了虧損共4.6億元的18家虧損門店，從而減輕虧損門店給公司帶來的經營壓力，因此2015年半年度業績受虧損門店的影響大為減少。
受整體宏觀經濟影響、同質化競爭、成本攀升、電商沖擊等多重因素影響，近年傳統零售百貨業面臨著嚴峻考驗。來自中華全國商業信息中心的統計數據顯示，2015年上半年全國50家重點大型零售企業零售額同比增長1.1%，增速較上年同期僅高1.9個百分點，其中，零售額實現增長的企業僅有20家。同時，在行業競爭加劇以及電商沖擊的夾擊之下，傳統實體零售業正遭遇關門潮。據聯商網統計，2014年全國主要零售企業(百貨、超市)共計關閉門店超過200家，同比增長474%，創歷年之最；2015年關門潮有所減輕，但仍不容樂觀。
人人樂董事長何金明認為，電商帶來的沖擊是普遍的、持續深入的，接下來這種沖擊會蔓延到省會級城市和三四線城市，甚至部分縣城的大賣場也會感受到電商業帶來的寒潮。除了外部沖擊，傳統大賣場還面臨著高租金、高人工、高能耗、高折舊壓力的挑戰。
然而，除了外部的重大原因，更深層次的問題關鍵還在于人人樂采用了不少不當的經營戰略，為后來的發展埋下了嚴重隱患。
產品性價比不強。曾在人人樂采購部門工作多年的一位負責人透露，人人樂在廣東地區完全可以跟工廠直采，但其仍還去批發市場進行商品采購，使其產品價格沒有了吸引力。多年來，人人樂在商品直采方面并沒有做強做大，反而在走下坡路。人人樂在采購方面一直做不強，另一方面主要在于其采購體系不完善，沒有統一采購，甚至單店對店采購，沒有采購優勢，比不上永輝、新華都，更遑論沃爾瑪等外企呢。
選址出現失誤。就人人樂業績下滑的情況，一位長期跟蹤該公司的研究人員分析認為，人人樂2010年上市后在整體零售和大賣場景氣度下降的大背景下粗放式加速開店，異地選址失誤和管理脫節讓公司虧損店占比快速提升，從而拖累了整體利潤。人人樂的擴張方式更像實力強大的外資企業，即從各省競爭激烈的一線省會城市進行切入，沒有明顯差異的地區戰略，造成資源不足以維持大城市的正面規模化作戰。因此，新店成功率低，培育期長，勢必會拖凈利后腿。市場競爭不進則退，2012年，人人樂退出江西市場后就一直陷入到福建區要出售給永輝超市的傳聞影響。
內部管控遭受指責。今年1月，人人樂“財務內鬼”盜取侵占上市公司數千萬財產一事被爆出，便立刻引發資本市場的關注，更引來投資者對上市公司內控問題的指責，人人樂聲譽受到很大影響。
另外，值得注意的是，人人樂自己表示，因商場租賃合同、其他經濟合同糾紛等產生的訴訟案件，根據訴訟案件的進展情況及律師的專業判斷，公司累計確認訴訟案件預計損失約為6565萬元。
盡管目前像人人樂這樣多數的傳統零售企業已經開始了轉型之路，但短期內，轉型成果對于公司業績難有明顯的拉升，而且培育期成本明顯增加，這也給企業經營帶來了壓力。
雖然通過關門處理財產模式可以獲得盈利，但這只是短暫的歡樂，如果下半年直至明年主營業務沒有根本性改善，不能夠轉型成功，那么對人人樂來說壓力將會非常大，甚至還會重陷虧損的邊緣。
借線下優勢 轉型O2O
面對零售業傳統業務收入和利潤增長乏力影響，在行業整體下行、電商沖擊不斷的背景下，傳統零售企業已開始尋找新的利潤增長點。除繼續進行內部結構調整和外部網點渠道的擴張之外，觸電互聯網、探索O2O模式，走線上+線下之路，成為零售企業轉型的首要選擇。而在這方面，人人樂轉型的決心似乎顯得特別大。
8月5日，人人樂公告，擬以不低于17.56元/股的價格非公開發行不超過1.32億股，募集資金總額不超過23.2億元。其中投資13.9億元，計劃在未來三年內新建500家社區生活超市；投資4億元用于“人人樂購”電商平臺建設；投資5.3億元進行供應鏈系統升級改造。
在何金明看來，電商的持續發展也會遭遇缺乏線下優勢支撐的問題，隨著電商全面發力線下，其經營成本、經營管理的瓶頸也會顯現出來；而傳統零售商在轉型過程中同樣也不僅僅只有劣勢， 生鮮 食品經營將是傳統零售企業未來的主要經營優勢。在不少業內專家看來，大型商超的生存空間仍在，與電商相比，其最大的生存優勢就是不容易在網上售賣的 生鮮 食品。因此，搶食擴占生活 生鮮 的空間與力度，將是人人樂重振雄風的殺手锏。
大賣場在一二線城市的衰退一部分是因為仍然停留在日常消費品，以低價為策略，沒有跟得上一二線城市消費層次的變化。而像以 生鮮 為主打的永輝精致超市Bravo，今年上半年在消費能力尤強的北京市場開出兩家Bravo綠標店試水成功后，該大區已計劃下半年度將綠標店數量增至6家。這也成了人人樂學習的榜樣。
此次定向增發募集資金后，在 生鮮 冷鏈建設方面，人人樂將投入數億元完成在廣州、成都、西安、天津配送中心的 生鮮 冷鏈儲存分揀與配送建設，每個配送中心占地面積都在20萬平方米以上，每個配送中心都配備有3萬平方米的 生鮮 冷鏈配送中心，以極大提高 生鮮 商品的質量和鮮度管理標準。這也可看出人人樂決心打造 生鮮 新王國的決心。
“人人樂戰略轉型開設的社區生活超市與傳統的便利店經營模式截然不同。”何金明稱，“人人樂新的社區生活超市大部分面積經營 生鮮 品類，而且 生鮮 品類與大賣場和菜市場完全相同，即實行 生鮮 商品全品類經營。凡是大賣場和菜市場有的 生鮮 品類，在社區生活超市全部都有。同時，在 生鮮 商品采購模式上，人人樂全部實行總部集中采購，縮減商品供應的中間環節， 生鮮 商品成本大幅下降。”何明還表示，“由于實行 生鮮 商品集中采購、集中儲存分揀、集中冷鏈配送，在 生鮮 品類的鮮度控制上人人樂有著充分的保證。顧客日常需要的便利商品在人人樂社區門店基本能夠買得到。目前，公司貨物12小時內可從配送中心到達門店。”
在門店種類上，人人樂一直在謀求轉型，過去是大超市加百貨，以大賣場業態為主。未來人人樂的經營業態將以接近消費者的社區小超市為主，并立足于龐大的門店集群基礎上來構建以線上線下融合的“人人樂購”O2O模式。在門店內部的產品結構上，人人樂也主動縮減了大家電商品，強化小家電商品，門店將大力往 生鮮 傾斜，以對抗電商的沖擊。在配送中心內，人人樂的熟食、面包產品已開始實施統一集中加工，這樣的好處是，產品鮮度和品種遠遠多過單個門店分散生產，成本也大大降低了。
按照計劃，人人樂每家社區門店面積在500平方米到1000平方米左右，社區門店50%以上面積經營 生鮮 ，其他面積按照“每日必需”和“日常必需”來劃分品類新標準，陳列便利商品，提供各類便民服務以及電子貨架。而電子貨架銷售的商品將會比大賣場同類商品售價更低，人人樂計劃將節省下來的成本的30%至60%返利給消費者。
深圳人人樂南油店，號稱蔬菜價格比菜市場要便宜50%。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的 生鮮 商品比菜市場更便宜”，另一塊牌子是“每日 生鮮 價格與菜市場價格對比”，深深吸引了當地居民。
重振雄風待考驗
對于人人樂朝 生鮮 O2O轉型，中投證券零食行業分析師認為，人人樂堅持“減速、調整、鞏固、 提高”的經營策略，公司的擴張減速、費用管控措施取得了明顯效果，公司最黑暗的時候已經過去。
但也有分析師對人人樂的轉型持謹慎態度。長城證券分析師黃飚分析認為，公司放緩開店節奏，加強毛利率和費用率的管控，現正逐步步入緩慢恢復期，但公司門店還是主要集中在一二線城市且以大賣場為主，行業競爭加劇，運營成本高昂，公司門店經營是否得到實質性改善仍需觀察。更為關鍵的是， 生鮮 產品要有很強的經營能力，比如一個蔬菜怎么分揀，怎么運輸，賣場的維護，水果怎么上臺面，魚怎么養才不會死，這都需要成熟專業的經營能力，需要一個較長過程。目前，人人樂 生鮮 商品專柜已從此前的聯營模式收回公司自營，這也給人人樂的自營管理能力提出了很大挑戰。
民以食為天， 生鮮 品質高低直接影響到消費者的身體健康，真正做到“ 生鮮 ”才能決定經營成功，但因 生鮮 食品品管難、標準難定，使無法現場采購、參與角色過多、要歷經路途周轉的 生鮮 電商相比傳統菜市、商超更具復雜性、風險性，讓做020電商望而生畏，步履維艱。 生鮮 食品由于屬于非標準品，相比標準的百貨類商品， 生鮮 在選品上沒有統一的標準，大多數企業是通過外觀色澤來判定品質的高低，但這種判定缺乏科學性，并且在品控上要求更高，因此不管是網上銷售 生鮮 還是線下售賣潛在風險都很大，如何保證品質是關鍵。有些水果、海鮮可能放一個晚上就會變壞，如果采購不夠精準，保護不夠好，不少 生鮮 就要作廢，就意味著100%的損失。因此，經營 生鮮 一個難字就是“鮮”字，維護成本很大，要花大氣力做好“鮮”上才能有所成功。
如今，人人樂已斥下巨資多管齊下，未來一兩年人人樂能不能浴火重生？讓我們拭目以待，而人人樂一個更真實的現在和未來也即將揭曉。
一方面是靠關店減輕虧損門店給公司帶來的經營壓力，一方面是內憂外患之下力推020、大打 生鮮 牌試圖重振雄風——多事之秋，人人樂能否浴火重生？
凈利暴增不為喜
截止到8月31日，據同花順財經統計，零售行業已有40多家上市公司發布了半年報，約半數企業營收、利潤雙降，僅永輝超市、人人樂、紅旗連鎖、歐亞集團、徐家匯等10家企業營收、凈利潤出現雙增長，而凈利潤增幅最大的上市企業為人人樂，增幅高達282.20%，歸屬于上市公司股東的凈利潤4524.71萬元。但令人尷尬的是，人人樂上半年的營業收入卻出現下滑，人人樂上半年營收59.07億元，同比下降6.01%。對于利潤大增原因，人人樂表示，主要是2014年關閉了虧損共4.6億元的18家虧損門店，從而減輕虧損門店給公司帶來的經營壓力，因此2015年半年度業績受虧損門店的影響大為減少。
受整體宏觀經濟影響、同質化競爭、成本攀升、電商沖擊等多重因素影響，近年傳統零售百貨業面臨著嚴峻考驗。來自中華全國商業信息中心的統計數據顯示，2015年上半年全國50家重點大型零售企業零售額同比增長1.1%，增速較上年同期僅高1.9個百分點，其中，零售額實現增長的企業僅有20家。同時，在行業競爭加劇以及電商沖擊的夾擊之下，傳統實體零售業正遭遇關門潮。據聯商網統計，2014年全國主要零售企業(百貨、超市)共計關閉門店超過200家，同比增長474%，創歷年之最；2015年關門潮有所減輕，但仍不容樂觀。
人人樂董事長何金明認為，電商帶來的沖擊是普遍的、持續深入的，接下來這種沖擊會蔓延到省會級城市和三四線城市，甚至部分縣城的大賣場也會感受到電商業帶來的寒潮。除了外部沖擊，傳統大賣場還面臨著高租金、高人工、高能耗、高折舊壓力的挑戰。
然而，除了外部的重大原因，更深層次的問題關鍵還在于人人樂采用了不少不當的經營戰略，為后來的發展埋下了嚴重隱患。
產品性價比不強。曾在人人樂采購部門工作多年的一位負責人透露，人人樂在廣東地區完全可以跟工廠直采，但其仍還去批發市場進行商品采購，使其產品價格沒有了吸引力。多年來，人人樂在商品直采方面并沒有做強做大，反而在走下坡路。人人樂在采購方面一直做不強，另一方面主要在于其采購體系不完善，沒有統一采購，甚至單店對店采購，沒有采購優勢，比不上永輝、新華都，更遑論沃爾瑪等外企呢。
選址出現失誤。就人人樂業績下滑的情況，一位長期跟蹤該公司的研究人員分析認為，人人樂2010年上市后在整體零售和大賣場景氣度下降的大背景下粗放式加速開店，異地選址失誤和管理脫節讓公司虧損店占比快速提升，從而拖累了整體利潤。人人樂的擴張方式更像實力強大的外資企業，即從各省競爭激烈的一線省會城市進行切入，沒有明顯差異的地區戰略，造成資源不足以維持大城市的正面規模化作戰。因此，新店成功率低，培育期長，勢必會拖凈利后腿。市場競爭不進則退，2012年，人人樂退出江西市場后就一直陷入到福建區要出售給永輝超市的傳聞影響。
內部管控遭受指責。今年1月，人人樂“財務內鬼”盜取侵占上市公司數千萬財產一事被爆出，便立刻引發資本市場的關注，更引來投資者對上市公司內控問題的指責，人人樂聲譽受到很大影響。
另外，值得注意的是，人人樂自己表示，因商場租賃合同、其他經濟合同糾紛等產生的訴訟案件，根據訴訟案件的進展情況及律師的專業判斷，公司累計確認訴訟案件預計損失約為6565萬元。
盡管目前像人人樂這樣多數的傳統零售企業已經開始了轉型之路，但短期內，轉型成果對于公司業績難有明顯的拉升，而且培育期成本明顯增加，這也給企業經營帶來了壓力。
雖然通過關門處理財產模式可以獲得盈利，但這只是短暫的歡樂，如果下半年直至明年主營業務沒有根本性改善，不能夠轉型成功，那么對人人樂來說壓力將會非常大，甚至還會重陷虧損的邊緣。
借線下優勢 轉型O2O
面對零售業傳統業務收入和利潤增長乏力影響，在行業整體下行、電商沖擊不斷的背景下，傳統零售企業已開始尋找新的利潤增長點。除繼續進行內部結構調整和外部網點渠道的擴張之外，觸電互聯網、探索O2O模式，走線上+線下之路，成為零售企業轉型的首要選擇。而在這方面，人人樂轉型的決心似乎顯得特別大。
8月5日，人人樂公告，擬以不低于17.56元/股的價格非公開發行不超過1.32億股，募集資金總額不超過23.2億元。其中投資13.9億元，計劃在未來三年內新建500家社區生活超市；投資4億元用于“人人樂購”電商平臺建設；投資5.3億元進行供應鏈系統升級改造。
在何金明看來，電商的持續發展也會遭遇缺乏線下優勢支撐的問題，隨著電商全面發力線下，其經營成本、經營管理的瓶頸也會顯現出來；而傳統零售商在轉型過程中同樣也不僅僅只有劣勢， 生鮮 食品經營將是傳統零售企業未來的主要經營優勢。在不少業內專家看來，大型商超的生存空間仍在，與電商相比，其最大的生存優勢就是不容易在網上售賣的 生鮮 食品。因此，搶食擴占生活 生鮮 的空間與力度，將是人人樂重振雄風的殺手锏。
大賣場在一二線城市的衰退一部分是因為仍然停留在日常消費品，以低價為策略，沒有跟得上一二線城市消費層次的變化。而像以 生鮮 為主打的永輝精致超市Bravo，今年上半年在消費能力尤強的北京市場開出兩家Bravo綠標店試水成功后，該大區已計劃下半年度將綠標店數量增至6家。這也成了人人樂學習的榜樣。
此次定向增發募集資金后，在 生鮮 冷鏈建設方面，人人樂將投入數億元完成在廣州、成都、西安、天津配送中心的 生鮮 冷鏈儲存分揀與配送建設，每個配送中心占地面積都在20萬平方米以上，每個配送中心都配備有3萬平方米的 生鮮 冷鏈配送中心，以極大提高 生鮮 商品的質量和鮮度管理標準。這也可看出人人樂決心打造 生鮮 新王國的決心。
“人人樂戰略轉型開設的社區生活超市與傳統的便利店經營模式截然不同。”何金明稱，“人人樂新的社區生活超市大部分面積經營 生鮮 品類，而且 生鮮 品類與大賣場和菜市場完全相同，即實行 生鮮 商品全品類經營。凡是大賣場和菜市場有的 生鮮 品類，在社區生活超市全部都有。同時，在 生鮮 商品采購模式上，人人樂全部實行總部集中采購，縮減商品供應的中間環節， 生鮮 商品成本大幅下降。”何明還表示，“由于實行 生鮮 商品集中采購、集中儲存分揀、集中冷鏈配送，在 生鮮 品類的鮮度控制上人人樂有著充分的保證。顧客日常需要的便利商品在人人樂社區門店基本能夠買得到。目前，公司貨物12小時內可從配送中心到達門店。”
在門店種類上，人人樂一直在謀求轉型，過去是大超市加百貨，以大賣場業態為主。未來人人樂的經營業態將以接近消費者的社區小超市為主，并立足于龐大的門店集群基礎上來構建以線上線下融合的“人人樂購”O2O模式。在門店內部的產品結構上，人人樂也主動縮減了大家電商品，強化小家電商品，門店將大力往 生鮮 傾斜，以對抗電商的沖擊。在配送中心內，人人樂的熟食、面包產品已開始實施統一集中加工，這樣的好處是，產品鮮度和品種遠遠多過單個門店分散生產，成本也大大降低了。
按照計劃，人人樂每家社區門店面積在500平方米到1000平方米左右，社區門店50%以上面積經營 生鮮 ，其他面積按照“每日必需”和“日常必需”來劃分品類新標準，陳列便利商品，提供各類便民服務以及電子貨架。而電子貨架銷售的商品將會比大賣場同類商品售價更低，人人樂計劃將節省下來的成本的30%至60%返利給消費者。
深圳人人樂南油店，號稱蔬菜價格比菜市場要便宜50%。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的 生鮮 商品比菜市場更便宜”，另一塊牌子是“每日 生鮮 價格與菜市場價格對比”，深深吸引了當地居民。
重振雄風待考驗
對于人人樂朝 生鮮 O2O轉型，中投證券零食行業分析師認為，人人樂堅持“減速、調整、鞏固、 提高”的經營策略，公司的擴張減速、費用管控措施取得了明顯效果，公司最黑暗的時候已經過去。
但也有分析師對人人樂的轉型持謹慎態度。長城證券分析師黃飚分析認為，公司放緩開店節奏，加強毛利率和費用率的管控，現正逐步步入緩慢恢復期，但公司門店還是主要集中在一二線城市且以大賣場為主，行業競爭加劇，運營成本高昂，公司門店經營是否得到實質性改善仍需觀察。更為關鍵的是， 生鮮 產品要有很強的經營能力，比如一個蔬菜怎么分揀，怎么運輸，賣場的維護，水果怎么上臺面，魚怎么養才不會死，這都需要成熟專業的經營能力，需要一個較長過程。目前，人人樂 生鮮 商品專柜已從此前的聯營模式收回公司自營，這也給人人樂的自營管理能力提出了很大挑戰。
民以食為天， 生鮮 品質高低直接影響到消費者的身體健康，真正做到“ 生鮮 ”才能決定經營成功，但因 生鮮 食品品管難、標準難定，使無法現場采購、參與角色過多、要歷經路途周轉的 生鮮 電商相比傳統菜市、商超更具復雜性、風險性，讓做020電商望而生畏，步履維艱。 生鮮 食品由于屬于非標準品，相比標準的百貨類商品， 生鮮 在選品上沒有統一的標準，大多數企業是通過外觀色澤來判定品質的高低，但這種判定缺乏科學性，并且在品控上要求更高，因此不管是網上銷售 生鮮 還是線下售賣潛在風險都很大，如何保證品質是關鍵。有些水果、海鮮可能放一個晚上就會變壞，如果采購不夠精準，保護不夠好，不少 生鮮 就要作廢，就意味著100%的損失。因此，經營 生鮮 一個難字就是“鮮”字，維護成本很大，要花大氣力做好“鮮”上才能有所成功。
如今，人人樂已斥下巨資多管齊下，未來一兩年人人樂能不能浴火重生？讓我們拭目以待，而人人樂一個更真實的現在和未來也即將揭曉。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 人人樂開社區超市 轉型生鮮O2O
