在零售行業(yè)競爭激烈的今天，我們更多聽到是超市倒閉的消息。內(nèi)地成長型企業(yè)一夜就銷聲匿跡并不罕見。
許多超市的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)大于供應(yīng)商付款天數(shù)，比如超市的商品平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為60天，而供應(yīng)商的平均付款天數(shù)為45天，如此一來，這家超市哪里有款項按時付給供應(yīng)商呢？于是拖了再拖，等了再等，長此以往一但發(fā)生資金鏈斷裂就“關(guān)門、倒閉”。不同的商品分在不同的課組，零售商應(yīng)該根據(jù)各課組的商品周轉(zhuǎn)情況制定賬期，不要以供應(yīng)商為單位簽訂合同，應(yīng)該以課組為單位簽訂合同。這樣有助于零售企業(yè)對供應(yīng)商的管理。
采購賬期談的再好，銷售不好，也是空歡喜。銷售一但不好，國內(nèi)許多店長就開始調(diào)整貨架、降價促銷。
超市銷售不理想大多是商品本身問題造成的，銷售業(yè)績不佳我們首先要考慮： 商品結(jié)構(gòu) 是不是有問題？畢竟顧客來了是要買東西的，商品不全、品質(zhì)不好，你怎么布局、怎么促銷，都是空的。
商品結(jié)構(gòu) 有問題是內(nèi)地企業(yè)存在的通病，調(diào)整 商品結(jié)構(gòu) 也是很多企業(yè)喊了又喊的口號， 好賣的都留下，不好賣的都清除，這是大家都在講、在做的，然而當(dāng)你真的把好賣的都留下，不好賣的都清除了，你會發(fā)現(xiàn)銷售還是一路下滑。
商品結(jié)構(gòu) 調(diào)整，從顧客群開始。
舉個例子：A超市7000平方，位于三線城市高校區(qū)附近，5公里內(nèi)的潛在商圈客層結(jié)構(gòu)如下：長期居住戶為60%，外來租住戶約15%，學(xué)生約25%，然而根據(jù)顧客調(diào)查及數(shù)據(jù)顯示，在該超市消費購物的過客中學(xué)生占60%以上，居民不足40%，這個數(shù)據(jù)印證了 商品結(jié)構(gòu) 出現(xiàn)問題， 商品結(jié)構(gòu) 如果傾斜？應(yīng)該選擇哪類可曾為主目標(biāo)顧客群？
如果選擇居民為主目標(biāo)顧客群，在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，必須對 商品結(jié)構(gòu) 進行檢查，為什么居民不喜歡我們的商品？居民是不是喜歡競爭對手的商品？若經(jīng)過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)商圈競爭力不如競爭對手，那就不如做好既有顧客群-------學(xué)生。
選擇學(xué)生做目標(biāo)顧客群其策略有兩個。
1、重新評估賣場經(jīng)營面積，因為占商圈30%的學(xué)生客層支持不了這么大的店，要縮小賣場面積或采取外租、聯(lián)營等方式引進新項目，如快餐。
2、重新定位商品構(gòu)成，全部商品構(gòu)成以學(xué)生為核心，縮小以居民為對象的商品構(gòu)成，擴大學(xué)生消費品。減小生鮮區(qū)的肉類、水產(chǎn)、蔬菜等經(jīng)營面積，增大現(xiàn)場加工、熟食、主食廚房、即食性商品。以 商品結(jié)構(gòu) 調(diào)整呼應(yīng)顧客層調(diào)整。
商品結(jié)構(gòu) 調(diào)整，從顧客購買開始
我們經(jīng)常會做商品銷售分析，B超市有效動銷商品7000支，3800支商品創(chuàng)造整點銷售的50%，這說明B超市什么都能賣一點，什么也沒賣好。沒有量化銷售，零售商很難得到供應(yīng)商的支持。缺少供應(yīng)商的支持，零售賣場的氛圍與形象提升都會面臨較多的困難。供零合作，創(chuàng)造雙贏，需要相互支持。C超市在分析商品構(gòu)成時發(fā)現(xiàn)，10%左右的商品實現(xiàn)了90%的銷售，看似A類商品很突出，同時我們也需要警惕，沖動消費在這里似乎沒有出現(xiàn)。這樣的數(shù)據(jù)說明顧客的目的性購買強，或是賣場的促銷商品銷售強勢，間接反饋給我們C超市的毛利較低。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，在C超市垃圾桶賣的非常好，采購反饋經(jīng)常會做低價促銷，給予端架陳列支持，而關(guān)聯(lián)的垃圾袋由于采購認為商品單價低，幾乎不給垃圾袋做促銷。這就導(dǎo)致了促銷商品強勢，關(guān)聯(lián)商品沒有重視，銷售集中，毛利偏低。上述C超市商品構(gòu)成由總部采購負責(zé)，在現(xiàn)場分析中當(dāng)問 商品結(jié)構(gòu) 怎么調(diào)整時，大家的答案都是“新品引進，滯銷品淘汰。”事實上一個賣場商品好不好賣，首先要考慮的是誰出了問題，而不是哪個商品的問題。在C超市，我們發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)樂多居然被清場；寶潔公司的洗發(fā)水被當(dāng)成結(jié)構(gòu)性商品對待，而牙膏、洗衣粉、洗衣液作為主推商品。
若何顧客目的性購買，增加沖動消費，調(diào)整 商品結(jié)構(gòu) ，應(yīng)該從顧客的消費需求出發(fā)，而不是采購的考核指標(biāo)出發(fā)。
數(shù)據(jù)表明，在超市的商品構(gòu)成中，如果達到30%的商品產(chǎn)生70%的銷售的時候，才表面 商品結(jié)構(gòu) 基本正常，這時我們的工作重點才能放到新品引進與滯銷品淘汰上，假如超市的 商品結(jié)構(gòu) 偏離了30%的商品創(chuàng)造70%銷售的銷售曲線，業(yè)務(wù)部門要深入考慮改善 商品結(jié)構(gòu) 。
以上我們僅對常見的 商品結(jié)構(gòu) 問題做了基本探討。大家要清楚， 商品結(jié)構(gòu) 問題是超市的第一要義，超市存在的核心就是“賣東西”。
因此當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自己門店效益下滑、業(yè)績不理想的時候，我們不要想如何超市168去調(diào)整貨架、也不是大規(guī)模的全場打折促銷，打價格戰(zhàn)，更不能一味的據(jù)銷售排行去淘汰滯銷品引進新品。如果我們不知道 商品結(jié)構(gòu) 哪里出了問題，我們就不可能知道到底該引進什么商品，有可能引進的商品更不好賣。我們需要潛心研究、細致分析自己的 商品結(jié)構(gòu) 問題到底出現(xiàn)在哪里，這首先要有個定位。然后再根據(jù)商品的縱深度管理模式、品類定位管理分析，商品品牌定位，功能定位及價格帶定位，來規(guī)劃調(diào)整整體的大、中、小分類及商品配置。
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