搭建賦能平臺(tái)的面（APP），打造有競(jìng)爭(zhēng)力的線（產(chǎn)品線），培養(yǎng)有爆發(fā)力的點(diǎn)（合伙人），進(jìn)而孵化衍生新的體（新經(jīng)濟(jì)體），是新零售 便利店 戰(zhàn)略新定位的核心。

一、戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)

1、我們現(xiàn)在何處？

2、我們要走向何方？

3、我們要如何做到？

二、建立自己新的戰(zhàn)略思維體系

在變化的市場(chǎng)環(huán)境中，最可怕的就是自己的思維定勢(shì)。企業(yè)高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績(jī)或者過去舊的理念中。

首先是考慮如何預(yù)料變化。

第二是考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個(gè)方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。

第三是考慮在變化中如何求生存。

第四是考慮在變化中如何獲取勝利，并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者。

三、目前中國 便利店 發(fā)展現(xiàn)狀

1、市場(chǎng)規(guī)模：市場(chǎng)規(guī)模超1900億元，對(duì)比去年增長(zhǎng)23％。

2、門店數(shù)量：門店數(shù)量超10萬家，對(duì)比去年增長(zhǎng)13％。

3、單店日均：?jiǎn)蔚耆站N售額4936元，對(duì)比去年增長(zhǎng)10％。

4、運(yùn)營成本：對(duì)比去年房租成本增長(zhǎng)18％、人工成本增長(zhǎng)12％、水電成本增長(zhǎng)6.9％。

5、商品結(jié)構(gòu)：鮮食平均占比15％（日系標(biāo)桿40％），自有品牌平均占比8％（日系標(biāo)桿45％）。

6、線上銷售：45％的企業(yè)引入線上銷售，線上占比約8％。

7、移動(dòng)支付：56％的企業(yè)移動(dòng)支付占比超過30％。

8、會(huì)員體系：40％的企業(yè)建立了會(huì)員體系，會(huì)員銷售占比約35％。

9、加盟比例：34％的企業(yè)未發(fā)展加盟，64％的企業(yè)加盟占比低于50％。

四、未來中國 便利店 發(fā)展方向

1、終端模式：貼近目標(biāo)客群的生活方式，細(xì)分商品、店群、子業(yè)態(tài)。

2、商品組合：緊密圍繞自有品牌、鮮食和半成品，建立商品差異性。

3、業(yè)務(wù)延伸：整合復(fù)合業(yè)態(tài)和增值業(yè)務(wù)，提供一站式體驗(yàn)。

4、數(shù)字化：自建與合作提高新技術(shù)應(yīng)用能力，打造全渠道模式。

5、供應(yīng)鏈模式：面對(duì)復(fù)雜的運(yùn)營環(huán)境，不斷提高供應(yīng)鏈精益性。

6、拓展模式：建立合理的加盟模式，提高拓展效率。

五、新零售 便利店 發(fā)展戰(zhàn)略思考

（1）新環(huán)境下 便利店 面臨全方位打劫

1、在餐飲方面：以餓了么、美團(tuán)為代表的外賣平臺(tái)，能滿足更多用戶對(duì)于餐飲品類“全”的需求。

2、在快消方面：以阿里零售通、京東新通路為代表的快消B2B，互聯(lián)網(wǎng)巨頭賦能夫妻小店提高其競(jìng)爭(zhēng)力。

3、在生鮮方面：以生鮮傳奇、誼品生鮮、永輝生活為代表的社區(qū)生鮮超市，主打“好、多、快、省”，離顧客更近，部分24小時(shí)營業(yè)，還提供到家服務(wù)。

4、在商超方面：以盒馬鮮生、京東到家、淘鮮達(dá)、多點(diǎn)為代表的商超快送，承諾“30分鐘內(nèi)必達(dá)”，部分已經(jīng)實(shí)現(xiàn)24小時(shí)配送。

隨著生活節(jié)奏的加快及“懶人經(jīng)濟(jì)”的盛行，即時(shí)配送服務(wù)需求迅猛發(fā)展，從餐飲外賣走向生鮮食百，即時(shí)配送市場(chǎng)快速增長(zhǎng)已成趨勢(shì)。即時(shí)配送的快速發(fā)展，帶動(dòng)規(guī)模化末端物流的發(fā)展，大量配送單量、路線及時(shí)間數(shù)據(jù)沉淀，為配送網(wǎng)絡(luò)及運(yùn)作模式的優(yōu)化提供支撐。隨著基礎(chǔ)設(shè)施的完善，其他品類的即時(shí)性商品也加速線上化。

在商超到家方面，“店倉快送+云倉次日達(dá)”成為趨勢(shì)，資本紐帶、標(biāo)桿示范效應(yīng)、平臺(tái)、商超正強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合優(yōu)化供應(yīng)鏈及門店運(yùn)營。到家平臺(tái)的出現(xiàn)消除了 便利店 地理優(yōu)勢(shì)構(gòu)建的壁壘，擴(kuò)大了實(shí)體超市輻射半徑，將加速行業(yè)集中度提升，商品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、體驗(yàn)不具備優(yōu)勢(shì)的企業(yè)將加速淘汰， 便利店 提升商業(yè)效率迫在眉睫。

筆者認(rèn)為未來的市場(chǎng)不在于有多大，而在于有多深， 便利店 未來的利潤就在于技術(shù)含量。日本的市場(chǎng)深度是非常深的，而中國的市場(chǎng)廣度很大，深度方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有開拓，中國有巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在這里面。

（2）新零售 便利店 全新的定位邏輯

戰(zhàn)略最核心的是定位，這是業(yè)界的基本共識(shí)。定位最傳統(tǒng)的理論框架是由邁克爾·波特最先提出——成本領(lǐng)先、差異化和利基市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這種定位成為過去30年最重要的戰(zhàn)略思想。但是，在智能商業(yè)時(shí)代，相對(duì)于傳統(tǒng)定位，一個(gè)更重要的定位需要認(rèn)真考慮，這就是企業(yè)在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中的定位，曾鳴教授把它具象地稱為在“點(diǎn)-線-面-體”中的新定位選擇。

生態(tài)是智能商業(yè)的核心概念，但生態(tài)到底是什么？曾鳴教授認(rèn)為，一個(gè)商業(yè)生態(tài)就是一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，是多元角色的復(fù)雜在線協(xié)同對(duì)于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的超越，是平臺(tái)和多元物種的組合。

“面”即是平臺(tái)。平臺(tái)通過廣泛連接不同的角色，使之合作協(xié)同，同時(shí)建立各種機(jī)制，促使全局利益優(yōu)化，其核心價(jià)值是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和協(xié)同機(jī)制。

“線”是平臺(tái)上的眾多產(chǎn)品線。對(duì)消費(fèi)者來說，“面”是各種服務(wù)和產(chǎn)品的聚合者。

在“面”搭建的臺(tái)子上，真正提供服務(wù)的是“線”。品牌商都屬于“線”的范疇。“線”的興旺取決于產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力，同樣也取決于生產(chǎn)效率和營銷能力。

“點(diǎn)”是每一位服務(wù)參與者。“面”的崛起，必然催生新的“點(diǎn)”，如滴滴司機(jī)、知乎大V、喜馬拉雅的主播，他們憑借敏銳的嗅覺，在特定時(shí)間抓住商機(jī)，提供一個(gè)快速成長(zhǎng)的行業(yè)最需要的能力。

“體”是由“面”擴(kuò)張融合而生。“面”是“體”的最根本組成要素，在“面”的擴(kuò)張過程中，如果有足夠強(qiáng)大的基礎(chǔ)，就會(huì)衍生出其他的“面”，進(jìn)而形成一個(gè)日趨完善的“體”。

以淘寶為例，因?yàn)橹Ц逗托庞檬翘詫毷袌?chǎng)的根基，淘寶孵化了支付寶；隨著支付寶逐步走出了淘寶，變成了一個(gè)獨(dú)立的第三方支付平臺(tái)，并逐漸演化成螞蟻金服；螞蟻金服發(fā)展出多種創(chuàng)新普惠的金融服務(wù)，進(jìn)而形成了另外一張新的“面”。云計(jì)算也如此，它的起步是支撐所有淘寶賣家的電商云，然后逐步衍生出其他的創(chuàng)新服務(wù)。這些“面”互相交錯(cuò)融合，推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)升級(jí)換代，形成一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的新型經(jīng)濟(jì)體。

（3）核心是“點(diǎn)-線-面-體”的戰(zhàn)略思維

“點(diǎn)-線-面-體”就是一個(gè)完整的生態(tài)系統(tǒng)，各個(gè)角色相互依存，共同演化。

“點(diǎn)-線-面-體”四者共榮互利，在真正的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中缺一不可。“面”最大的價(jià)值之一是讓“線”找到“點(diǎn)”，促成合作。這樣的支撐使得“線”的效率優(yōu)于傳統(tǒng)打法。“線”憑借“點(diǎn)”和“面”提供的能力和支持，對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理體系進(jìn)行降維打擊。當(dāng)“點(diǎn)”與“點(diǎn)”相連成“線”，“面”也逐漸繁盛。“面”一方面支撐了“點(diǎn)”的繁榮，并給“點(diǎn)”賦能，另一方面，當(dāng)“面”與“面”引起化學(xué)反應(yīng)時(shí)，就會(huì)交織成負(fù)載更多商機(jī)的“體”，其勢(shì)能往往足以沖擊傳統(tǒng)行業(yè)。

綜上所述，“點(diǎn)-線-面-體”的思考框架給我們以啟示：搭建賦能平臺(tái)的面（APP），打造有競(jìng)爭(zhēng)力的線（產(chǎn)品線），培養(yǎng)有爆發(fā)力的點(diǎn)（合伙人），進(jìn)而孵化衍生新的體（新經(jīng)濟(jì)體）。 “點(diǎn)-線-面-體”各個(gè)角色相互依存，共榮互利，這就是智能商業(yè)的運(yùn)行規(guī)則。所以，“點(diǎn)-線-面-體”即是宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)基本脈絡(luò)，也是新零售 便利店 戰(zhàn)略新定位的核心。

數(shù)據(jù)顯示， 便利店 已成為實(shí)體零售企業(yè)中增長(zhǎng)最快的業(yè)態(tài)，中國市場(chǎng)也成為全球企業(yè)的必爭(zhēng)之地，潛力無限。但是，在高增長(zhǎng)下面臨著來自店效和成本的雙重壓力。中國 便利店 行業(yè)呈現(xiàn)出哪些新的趨勢(shì)？未來如何突破